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在未來,中國報業市場的競爭將更趨激烈。雖然從全球的眼光看,中國的很多報、刊社還缺少市場化的管理技能。不過,我們不應該只看到落後的一面,更應該看到積極的一面。尤其是最近兩三年以來,政府采取了很多措施,比如組建出版集團、進行體制改革等等,這都是好的一面。
日前,國內外部分媒體領軍人物聚首北京,對報業媒體發展中存在的問題、困難和如何提高競爭力進行了一次有益的探索和討論,我們將他們的觀點和思路梳理出來,以饗讀者。
雖然在找尋的過程中,可能迷茫,可能不適,但在逾越鴻溝後,就會發現通途的平坦和無限的空間
趙小兵:北京泛華東方傳媒顧問有限公司總裁
現在,五個方面反映出國內的報業正處於一個轉型的時期——從計劃向市場的轉型、從事業到企業的轉型、跨區域轉型、跨媒體轉型、數字出版轉型。
按照過去運作報紙的手法,已經感覺到傳統的經驗在今天有些不適。經過幾年的諮詢調查,發現一些比較突出的問題普遍存在處於轉型期的報社。
首先是產品的結構和定位問題。報紙是一個產品。在過去,報業集團用行政重組或者非市場化的手法出版了很多都是面對一個區域性市場的報紙——比如在一個城市裡出幾份報紙。這是很多報業集團過去幾年共同面臨的一個問題。
實際上在美國有一城一報這樣的說法。一個集團下的多個報紙,面對一個市場能成功嗎?應該怎麼進行定位和區分,怎麼面對內部的競爭,從市場角度來說這樣的問題確實非常的突出。
我們發現,至少在未來5年中,一個報業集團在同一個城市內出版三、五份報紙是沒有問題的,現在的市場可以容納很多。但關鍵是,報紙要辦的不一樣。因為報業集團既然是一個集團,就會有很多產品進行內部競爭,實際上這是很大的資源浪費,而且站在市場的角度看,這是行不通的,遲早有些報紙會出現虧損。
其次是體制和機制的問題。如何從報社內部進行體制創新?怎麼去衡量?很多報社沒有引進完整的人力資源這套體系,這也是一個問題。國內的一些人力資源公司,希望把國企改制過程當中績效改革的一套方案,引入到報社系統裡面。這些方法可能在我們現有的體制不變的情況下,能更激勵全體報社同事的積極性,為報社創造更大的價值。過去這些經驗在國企改革實驗當中都是很成功的,包括中石油、中石化都用這樣的方式推進內部的績效改革,這是體制的問題。
第三是發展戰略問題。
這些問題怎麼解決?從哪裡入手?我們諮詢了多個報業集團和報社,把管理諮詢的經驗和媒體行業運營規律相融合,提出了這樣的運營體系——一個報業集團、報社,將以下三樣東西做好就不會有太大的問題:
1、內容。
2、運營。
3、管理。
其實,報紙內容在不同的階段可能面臨不同的問題,一個新的報紙最主要是尋找目標讀者和讀者的需求。同類的報紙,不能滿足這樣一個讀者需求,這是報紙經常面臨的問題,一個成長期的報紙要不斷變。舉一個例子,中央電視臺第一檔有外資支持的綜藝節目《正大綜藝》,這個節目推出了很多年,但是這個節目在過去十幾年當中沒有什麼改變,所以收視率節節下退。一個媒體的產品是有生命周期的,讀者的環境不斷變化,閱讀趣味也在不斷的變化。
在管理方面,很多報社覺得管理不是很重要的問題。其實在過去幾年中,外資的諮詢公司,像麥肯錫、像羅蘭貝格這樣的諮詢公司,把西方對企業諮詢的研究方法引入國內,很多國企也做了嘗試,當然有成功的就有不成功的。如果將一個報社看成一個企業(從經營的層面看),需要考慮6個大問題:
1、願景是什麼;要做一個什麼樣的報紙;核心競爭力、關鍵成功要素是什麼;
2、未來3年的發展規劃是什麼;如果別人來競爭的時候應該怎麼做;要不要做跨地的安排;賺錢以後做的很多投資對嗎;在資源整合和規劃方面怎麼配制——這個東西很重要,但是你沒有給它投錢也沒有給它配置資源;
3、競爭防御體系怎麼構建;
4、跨地區發展策略是什麼;
5、產業結構安排是(業務組合)怎麼樣的;
6、怎樣進行資源整合與規劃。
如果有了好的管理體系,再有這套激勵體系,就更像一個企業了,行動力會從頭到腳步調一致。
張延:道瓊斯公司業務發展總監
『新聞媒體的宗旨是什麼??專家談到媒體運作的時候,他們通常會提到利益各方。其中包括股東、廣告客戶、社會、員工和公司存在利益關系的人。
從這個角度來講,新聞媒體存在幾個大的情況:從股東這個角度來講,他們希望獲得最高的回報;從廣告客戶來講,他們需要最有效的推廣自己品牌和產品的渠道;從讀者、觀眾、聽眾他們的角度來講,他們需要最有用的,最能幫助他們在商業上、生活上獲得成功的信息;從社會角度來講,是需要對社會發展具有正面影響的監督報告;從員工的角度來講,他們需要的是一個合理、公平、有人情味、有意義的就業機會;從各個角度來看,新聞媒體來自各方面的壓力就非常大,在它們之間也存在各方面的利益衝突;最後是滿足股東盡量賺錢,還是滿足社會提供相當利於社會的宣傳,還是滿足廣告客戶的要求,最後還有一個考慮是不是應該滿足讀者對全面客觀、信息的需求。
美國的報紙業,上世紀40年代幾乎所有的日報都是由獨立一家經營的,現在基本還是這樣子,但是現在幾乎所有的日報都改成由公司化的媒體集團來控制。有人有這樣的觀點,說這種集團化直接操作的策略損害了質量,因此重視了股東的利益忽視了讀者的利益,從而忽視了社會效益。
最佳策略到底是什麼呢?我們怎麼樣滿足各個利益方和新聞媒體的長期發展,這也是財經媒體運營的關鍵。
100多年前,道瓊斯公司的誕生就是為了滿足當時市場對信息的需求。道瓊斯1882年成立的時候面向的讀者群體就是美國紐約證券市場的投資者。那時候證券市場成交量非常小、風險很大,日交易量還不到100萬股,市場基本被一些特權階層掌控,市場上的消息不一定可靠,來源很多。沒有內部消息的投資者面對市場上的虛虛實實謠言感到無所適從。而且當時的上市公司沒有義務向投資者、向股東提供年度財務報告。1895年美國證券交易所纔建議上市公司提供年度財務報告。
在當時這樣的環境裡,道瓊斯第一塊業務只是給市場參與者傳送股票市場上的小道消息。那時候他們的做法非常簡單,公司派一個財經記者到市場打聽消息,打聽到了之後,然後跑回在地下室租的辦公室裡面,手抄下來,然後再交給報童再分發。幾年之後道瓊斯公司除了分發市場快訊以外,還推出了《市場評論簡報》,也就是今天大家最熟悉的道瓊斯兩大業務——一個是《華爾街日報》,還有道瓊斯通訊社,就是從當初的市場評論簡報發展起來的。
這麼多年中最重要的業務形成了幾個比較大的優勢。一個是全球的采編隊伍,包括道瓊斯通訊社、《華爾街日報》,各個區域版本和雜志。每一個刊物都有自己的采編隊伍,但同時也有資源共享。
道瓊斯有豐富的財經記者、網絡資源,有超過2400名從業人員,在五大洲100多個國家和地區都設分支機構,他們主要是做財經市場的報告。這些公司在采編和編輯方面有非常好的優勢,信息資源非常豐富,報道范圍也非常廣泛。而且駐在當地的記者,再加上具有國際經驗的資深編輯,能保證我們各地的報道能夠盡量做到客觀、全面。為了最大化的利用我們的編輯資源,我們推出了一系列的產品,針對不同的客戶群體,提供不同價格和傳送方式的新聞產品。
舉一個簡單的例子,駐紐約道瓊斯的通訊記者,早晨寫出關於某家上市公司的財經報道——通訊社記者的新聞可能非常短,非常快就發出去,這個新聞會在幾秒鍾送到訂閱戶的手裡。這些訂戶基本都是職業讀者,包括銀行裡的交易員。他們因為要獲得市場上最及時的新聞,他們願意付出高價。所以我理解,道瓊斯通訊社是相對價格比較高的一個產品。幾分鍾之後,電子商業頻道會增加圖片資料,加上對CEO的采訪,比如這家上市公司,會對CEO有一個專訪,包括公司和圖像介紹,在電視上播送消息,滿足大眾對及時股票信息的需求。之後再過幾分鍾,華爾街日報網絡版和英文網絡版會把這個消息放在網上,這樣能夠滿足網上的讀者群,同時利用互聯網的優勢,因為互聯網有新聞的鏈接和數據的鏈接,增加鏈節可以滿足讀者更大范圍的新聞需求。比如了解公司以往的背景資料和最近比較大的交易,還有一些財務數據。
現在是這樣的,無論哪一種媒體、哪一種產品,從開始到現在始終有一個原則沒改變——最重要的任務是服務於我們的讀者。新聞是一個強有力的產品,新聞從業者會給他人的商業生活帶來很大的影響。因此公司認為,作為新聞從業人員是肩負重任,尤其是財經記者,如果給市場提供錯誤的信息,會對使用我們信息的投資者產生很大的影響,使他遭受不必要的損失。如果信息跟事實是不符的,市場參與者使用了這些信息就會做出錯誤的決定。從這個角度來講,作為一個財經媒體,對讀者和投資者來說責任重大。
在道瓊斯公司,為了努力確保所有的員工都理解這份責任,公司專門做出了行為准則。新聞及信息業根本的致勝前提是:客戶相信我們報道的是事實,如果我們沒有向他們提供事實,或者他們認為我們沒有說出事實,道瓊斯就不會正常發展,為了進一步說明這個准則,我們提出了幾個原則:
第一,報道基於事實,是准確公正的;第二,我們的分析不受消息來源、廣告商和信息提供者的左右;第三,我們的分析觀點僅體現報社自己的編輯方針;第四,在我們所從事的新聞工作中絕不隱含其他動機。
為了貫徹這些原則,我們具體有兩個辦法,就是所謂的兩道『長城?。一個是在編輯和廣告業務中構築一道難以逾越的長城。在《華爾街日報》記者和編輯在報紙出版之前,不會知道這期刊登誰的廣告。同樣,廣告銷售人員在報紙出來之前,他也不會知道報紙刊登什麼樣的內容。這樣這道『長城?可以確保我們的讀者相信這些內容是嚴格區分的,也就是說能相信我們各個部門的價值。也就是說我們這三個組成部分:廣告、新聞、評論只有在印刷階段纔會走在一起,在此之前他們三個部分是不會有任何溝通的。
行為准則裡有一條是,禁止記者和廣告人員進行短期或者是投機性的投資,也禁止他們在與工作有關的股票和行業裡投資,只有這樣我們纔能保證客戶相信我們的寫報道的記者跟他沒有利益衝突。
另外一道『長城?是新聞和評論版面的風格,報紙自己的觀點不會出現在新聞評論版面。評論版面的編輯人員並不是新聞版面的編輯人員,他們是兩支隊伍。而且在新聞版面和評論版面裡都有明確的標識,表明這是評論版面還是新聞版面。
餘昌祥:國家新聞出版總署報刊司司長
報業這麼多年一直在進行改革探索,特別是按照中央部署,開展文化體制改革試點以後的這兩年,這種改革推動很快。就是說我們還沒有一條現成的路可走,在改革中遇到了這樣那樣的問題,都很正常,我們也制定出臺了一些措施。
關於『兩分開』的問題,這方面的議論和反映確實比較多,根據我們這次體制改革試點,確定的思路和政策,我們的報業在這次改革試點當中,確定為試點單位的除了九個綜合性試點地區之外,有八家報紙的試點單位,這八家試點單位大體分為兩種類型。
一類就是作為黨報的重要集團和媒體,實行宣傳和經營兩分開,剝離出來的經營性資產也就是發行、印刷,包括出版、物業,這部分資產可以轉制為企業,具備條件的還可以實行公司制改造。在實行宣傳經營兩分開的具體做法上,各家試點單位的做法不盡相同,在操作中感覺有這樣那樣的問題。大家在一起探討,一起尋找解決方案。
試點中的第二個問題,就是作為專業類、科技類報紙,他們實際上就是整體轉制企業,按現代企業制度做。
國家出臺了一系列政策,推進這項改革的進行,比如養老金的問題,差額部分可以采取其他的形式。包括對這些試點單位新辦的政府鼓勵的文化企業,也免征三年的企業所得稅。轉制以後的企業為職工繳納的職工年金,在工資的4%以內的都可以繳納。在轉制之前如果沒有參加社會保險,轉制以後國家在政策支持方面力度也是很大的,現在在技術上已經搞了兩年了,中央要在適當的時候召開會議,對這兩年的改革試點工作進行回顧總結,並且部署下一步工作。相信那個時候有一些政策在這兩年試點的基礎上,包括一些思路會比現在更明確。
顧澗清:廣州日報報業集團副總編
《廣州日報》報業集團是國家新聞出版總署正式批准的第一家報業集團,到2001年1月我們集團已經成立十年了,在這十年當中,特別是最近我們按照中宣部和新聞出版總署改革發展要求來部署,也制定了自己的體制改革方案。
這個方案還是比較初步的,下一步我們怎麼辦?《廣州日報》主報龍頭已經做的比較好,沒有必要再傷筋動骨。按照中央體制改革的要求,我們想大報不會做大的變動。但是采編和經營怎麼分開,是不是能夠相對獨立、相輔相成。
胡錫進:《環球時報》副總編
這些年很幸運趕上了中國改革開放的大好時機,趕上了一個好時候。另外,我們能夠非常好的利用《人民日報》的資源,把獲取的資源能夠最大化的發揮出來、開發出來。這些年加上我們自己的努力,有很多客觀的、大的環境成就了《環球時報》,並不是我們比別人聰明。我想中國人民對國際新聞的需求量非常大。
新中國建國以來,中國與世界關系的變化是很劇烈的。在這個過程中實際上有很大空間來操作國際新聞和涉外新聞。因為像都市報這樣的報紙,在報道國際新聞的領域能力不是很強,也是由於主客觀原因,現實原因造成報道能力不是很強,所以給《環球時報》留下了很大的空間。
前些年由於我國的技術不是很發達,媒體本身也不是很發達,雖然國際關系很復雜,但是老百姓了解國際形勢的機會不是很多,他們了解的只是一些非常粗略的東西,細節的東西都不太知道。過去對國際也僅僅是看熱鬧的心態。我記得1993年我去南斯拉夫的時候,感覺非常深刻,戰場的變化很受媒體的關注,在西方可以上頭條新聞。隨著改革開放,國際新聞逐漸變成主流新聞。所有這一切加起來造成我們對國際新聞需求量非常龐大。
可以說,無論我們怎麼做都不能滿足中國人目前的需求。我覺得有很多新聞我們想做,我們相信能做的非常好,但是我們做不出來,因為我們在國外的記者有限的。有些新聞我們可以做的很精彩,我們可以想像從哪個角度去做,做好以後這個新聞將會多麼受歡迎。但是我們做不出來,這不是大家不努力,而是手段有限,是手段問題。
所以我想以後我們所能做的工作依然很多,我特別同意『報紙首先把內容做好了經營纔能跟上?。一個報紙要客觀的報道自己的內容,在讀者中建立一種信譽。
同時,我有一個感覺,三年前我去美國采訪幾十家媒體,我感觸非常深刻的就是中國媒體的改變剛剛纔開一個頭,有這樣一個感覺。我們看到中國的變化,盡管我們已經感覺有了很大的變化,但是這種變化僅僅是開了一個頭,以後的變化依然會很大,機會依然很多。
另外,中國媒體所承擔的一些任務和附帶的一些社會責任跟西方媒體不完全一致。所以說,我們希望不僅是黨報,包括都市報都要承擔社會責任。
在中國的現實條件下,我們必須要承擔這種責任——我們不能像西方媒體那麼去做,我覺得不應該這麼做,而且我也相信走不通。
我們所說的正面報道為主,比如對社會的鼓勁這種功能。如果媒體不這麼做,一味的模仿西方,我相信走不通。
所以,隨著中國社會發展,媒體空間會越來越大。今天的報紙已經能夠完全可以直面西方,從報紙的厚度以及報紙競爭的激烈程度。外國使館有時候找我們聊天,向我們了解中國報紙的情況。我告訴他們北京的媒體是怎麼強,跟他們講中國報紙競爭很激烈,他們根本不相信,他們說怎麼會呢?現在管理者的苦惱是,認為市場競爭太激烈了,報道有時不是很負責任。
我說另外一種情況出現了,因為競爭太激烈,所以大家要創造新聞。這些東西都是變化之中的事情。我們《環球時報》也是一樣,我覺得我們做的還不夠,非常不夠,很多時候我們希望我們發展的更充分,更好一些。
前年,我記得冬天裡非常非常冷的時候,我們有一個策劃,讓我們的記者去西伯利亞,去看西伯利亞到底有多冷,因為中國人說中國的冷空氣是從蒙古來的,是從西伯利亞來的,所以就讓我們的記者去西伯利亞。他們確實去了,但是他們寫出的稿子我們確實也不滿意。由於各種各樣的原因,我們的記者到那兒的時候天氣已經變暖和了。
我們的空間非常大,當伊拉克戰爭爆發的時候我們有自己的想法,但是這些想法並不容易實現。所以我相信,我們要把內容做好,報業的空間是有的。
甘哲斌:《中國保險報》副社長
今年4月18日中國保險報業股份有限公司正式掛牌,正像我們董事長所說的,它還是一棵幼苗,但是我們相信這棵幼苗有可能成為一顆參天大樹。
應該說這次改制不僅是各種因素推動的結果。最先的一個改制的動因,還是在於我們自己的生存和發展的一種危機意識。行業報可能在目前中國的報業市場上總體來講處於一個改革和發展都比較滯後的一個方面,都市報對各地的報紙來講應該是這麼一種狀況。
當然,這跟我們社會整體的轉型是有關系的。因為行業報發展的歷程具有很濃厚的計劃經濟特色,隨著社會整體的轉型,它如何改革和如何發展呢?
這個問題顯得越來越迫切。《中國保險報》1994年創刊,到今年已經11年了。我們是在2004年2月份有的一個股份制改造的設想,可以說也是天時、地利、人和,首先是報社當時的主管單位非常支持,改制基本上是自上而下的,這是一個很好的轉變。
第二,改制提出來以後也得到了新聞出版總署的領導和中國報監會的非常有力的支持和指導,使得改制過程可以比較順利的往前推進。
現在很多報社多數都是事業單位,如何從事業單位轉成企業,或者說往前邁的步子更大一點?當然作為《中國保險報》來講,它有一個比較好的基礎和條件———最初在報紙創刊的時候,它是作為一個企業來注冊的。所以我們提出改制的時候,我們基本的考慮是建立股份制企業,而且是整體實行股份制,不單純是拿出部分發行或者廣告等等其他的資產。我們把所有的都裝了進去,包括采編,最初的設想還是比較大膽的,我們多次向新聞出版總署的領導匯報,也得到了很好的支持,作為了改革試點。
方案提出以後,確實是方方面面的投資人對這個事非常感興趣,前後接觸表示有興趣參與的單位估計不下20多家,既有國有也有民營的、私企甚至外資的都有。最後我們在選擇戰略投資者的時候,還是出於報紙本身的定位和它未來發展考慮選合作伙伴,最終確定的是五家投資者。其中三家是行業保險公司,最大的還是原來的出版單位現在控股40%。另外兩家保險公司分別是中國人壽和中國人保。因為報社它的服務對象主要還是面向行業內,我們考慮投資人的時候,還是非常看重行業內的投資人,這對報社未來的發展是一種很好的促進因素。
另外兩家分別是出版機構,是屬於高教出版社下屬一家叫傳媒投資公司,我們考慮選擇出版合作伙伴,也是考慮改制以後未來業務發展,有可能向出版行業進行一些發展和擴張。
第五家是民營企業,有點標志性或者有點象征意思,它佔的股份不多但也不少於15%,是上海的一家民營企業。五家總共資本金是1個億。但是對於大的報業集團來講不算什麼,但是對於我們行業報尋求發展的初步基礎條件發展搭建了一個發展的平臺。
在改制過程中對報社原有的資產如何處理?改制首先涉及到資產評估的問題,改制以後原來的報社基本上不存在了,變成新的股份有限公司了。原來報社的資產,我們請了一個資產評估機構來進行評估,並且出具評估報告,然後又把評估這部分資產再折成原有出版單位的固有的一部分佔40%。
在股份公司化方式運作以後,在經營方面和思路方面有沒有什麼改變?股份公司4月18日剛剛掛牌,因為沒有先例可循,至少在國內來講報社整體實行股份制,我們也在摸著石頭過河。公司內部的治理結構、采編、發行、廣告這些部門之間的關系,應該說還是處於一種磨合的階段。目前來講,基本上這幾個部門沒有出現什麼特別大的問題。
在經營當中,如果說最大的改變,還是改成股份有限公司以後。因為報社成了一個獨立的市場主體,企業在市場上是獨立的法人。從管理者到普通員工,大家最大的變化可能是觀念上的變化。如果原先還有事業單位這種觀念,現在是徹底打破了,現在就是一個公司。公司最大的問題就是要在符合法律法規的前提下,謀取自身的生存和發展。對我們來說,大家在這點上變化很大。在編輯方面當中沒有什麼變化,可能我們更重視市場化辦報,這點意識更強了。
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