| 2004年，對中行來說可謂多事之秋；對李禮輝來說可謂轉折性的一年。
8月，李禮輝從海南省副省長任上調任中國銀行股份有限公司行長。金融業界普遍認爲，在這個關鍵時刻，他的上任將對中國銀行的股份制改革試點產生深遠影響，對推動中行海外上市發揮積極作用。在8月26日舉行的中國銀行股份有限公司成立大會上，這位新任行長回答記者提問時說：中行“上市的原則是速度服從質量”。
李禮輝深知，改革攻堅要防止管理層出現新的道德風險：有三個不能——不能夠濫用權力，不能夠越權越位，不能夠以權謀私。要遵循四個約束：法律法規的約束，金融職業道德的約束，銀行內部規章制度的約束，誠信約束，黨員還要遵循黨的紀律約束。要接受各個方面的監督。在這個基礎上，建立一個全方位全過程的風險管理制度，獨立的內審制度，內部稽覈制度，規範的決策程序。
李禮輝曾在中國工商銀行副行長的職位上工作8年，還擔任過工商銀行駐新加坡首任首席代表，擁有豐富的海外金融機構併購經驗，包括成功收購香港友聯銀行等。李禮輝豐富的經驗，爲中行股改奠定了堅定的信心。
“打工行長”
2004年8月，中國銀行股份有限公司成立，他被任命爲中國銀行行長，從海南省副省長“迴歸”銀行家身份。他發表的就任講話被媒體評論爲具有“打工者”的態度
如果中國銀行上市是“道阻且長”的航程，那麼52歲的行長李禮輝無疑是肩挑重任的掌舵者。
6月22日，李禮輝再次就中行上市進程周知大衆：中行擬於明年初上市，地點的考慮則是在香港、上海、紐約和倫敦4個候選地中擇其一地或兩地上市。這是目前中行上市進程的最新版本。
2003年12月30日，中行獲得政府注資225億美元、成爲國有商業銀行股份制改造試點後，即完成了不良資產處置、發行次級債等一系列動作。特別是2004年8月中國銀行股份有限公司成立、李禮輝履新以來，包括人力資源改革、分行試點改革和增發次級債等直指上市的核心改革漸次展開。
眼下，IPO衝刺在即。中行內部面臨的是如何讓初見雛形的重組架構實質性運轉，真正轉製成一家股份制的商業銀行同時，面對同期獲得政府注資啓動股改的建設銀行，以及同在上市路甚至還將領先一步的交通銀行、民生銀行等，中行則需要進一步思考如何發揚自身特色，以建成具有國際競爭力的銀行。
重回銀行界的李禮輝，從一開始就與中行上市的歷史選擇聯繫在一起。
2004年8月26日，中國銀行股份有限公司成立，李禮輝被任命爲中國銀行行長。這是一個老銀行人的“迴歸”——自1977年畢業於廈門大學財政金融專業，李禮輝一直在金融界工作。他在中國工商銀行工作了18年，從福建省分行一直做到總行的副行長。即使在海南省當副省長期間，李禮輝對金融也是“不離不棄”：分管金融業。
不過此番歸來，李禮輝所面對的早已不是國有商業銀行的舊態。
中行從一家國有商業銀行向一家股份制商業銀行轉制的核心變化，或許從中國銀行股份有限公司的成立大會上可見一斑。
大會的第一項議程：由中國銀監會唐雙寧副主席宣佈銀監會批覆文件並頒發《金融許可證》；第二項議程：國家工商行政管理總局陳良副司長宣佈營業執照內容；第三項，由中央匯金投資有限責任公司董事長郭樹清宣佈中行董事、監事名單；第四項，由中央組織部王東明副部長宣佈董事長、行長、黨委書記、副行長、監事長、紀委書記等高層管理層的任命。其後事項，分別請中國人民銀行行長、國務院國有獨資商業銀行股份制工作改革小組辦公室主任周小川、中央匯金投資有限責任公司董事長郭樹清、中行董事長肖鋼先後致辭。
中國人民大學金融系主任趙錫軍曾點評說，中央匯金公司正式成爲“老闆”，是很關鍵的一筆。改制後，中央匯金公司正式以出資人的身份介入到銀行運營；中行的企業性質也發生了變化。成立大會中出場的既有行業監管者銀監會，也有按《公司法》設立的公司監管者國家工商總局，似在有意強調“改制後中行將按照現代企業的規則去運作”。
中行的新聞發言人強調，轉制前後的主要變化之一，是正式成立了股東大會、董事會、監事會和管理層，董事會下設戰略管理等5個委員會實施內控監督。在中行第一屆董事會名單中，11名董事中有6名來自匯金公司，中行高層管理者只有李禮輝、李早航、華慶山三人進入董事會。中行的全新設置，反映了法人治理結構的重大變化。
“今後我們管理層要接受董事會、監事會、股東大會的監督，要向股東負責，給股東良好的回報；管理層要在董事會授權下依法合規行使權力，遇到重大事情要及時把信息反饋給股東和董事會，得到回覆後再作決定。最重要的是，管理層成爲法人治理結構中組織、執行的中樞。”李禮輝就任時的這番講話，被媒體評論爲具有“打工者”的態度。
事實上，這纔是他從副省長到行長後所遇到的真正的角色轉換，而這和中行的改制重組是緊密聯繫的。
海派色彩
他擔當着中國民族金融戰略實踐者的角色。由於擁有豐富海外機構資源和深厚國際業務基礎，中行身負厚望
重組，讓中行初步建立起了股份制商業銀行的框架，但是和一直以來的夢想——“具有國際競爭力的現代化股份制商業銀行”比起來，仍是“行百里者半九十”。
政府在四大國有銀行改革中對中行是有所寄託的：“讓中國銀行成爲與外資銀行相抗衡的、具有一定國際競爭力的民族金融業的代表”。畢竟，中國金融業將在2006年全面對外開放。要在金融機構直面外資的競爭中推出一個先鋒，擁有豐富海外機構資源和深厚國際業務基礎的中行顯然是最佳選擇。
中行是從外匯外貿的專業銀行的起步，逐漸發展爲國有獨資商業銀行。國家工商管理局在批覆給中國銀行股份有限公司的營業許可內容中，外匯和外幣類國際業務佔一半。此外，中行海外資網絡在國內銀行業是最健全的，境外機構資源豐富。中銀香港、盧森堡分行等海外機構，爲中國與國際社會的經濟金融聯繫提供了良好的渠道。
在業務方面，一直以來，中行的國際信用卡髮卡量和有效商戶數量居業內第一，外卡收單居榜首。中行與國際銀團貸款的業務合作也比較活躍。中行在海外擁有自己的全資投資銀行和保險公司，2003年，中銀國際在香港7個最大規模的IPO項目中擔任了4個項目的聯繫主承銷，經營效益實現雙位數增長。
李禮輝的到任無疑又爲中行的海派色彩塗上濃重的一筆。
李禮輝早年即有在香港工作的經歷。1992年，他又和同仁一起，創辦了中國工商銀行設在海外的第一家分支機構工商銀行新加坡分行，並擔任駐新首席代表。此後，李禮輝在不到10個月的時間裏，完成了他人生中相當重要的“兩級跳”——先後擔任中國工商銀行總行國際業務部總經理，工商銀行副行長。他在後一個職位上一干8年，主管國際業務。而李禮輝真正爲海外金融界所熟悉，是1999年工行收購香港友聯銀行一案。他協助行長姜建清制訂整個收購計劃，並全面參與了對友聯銀行的重組。“金融從業經驗豐富，具有國際視野”，是中國工商銀行一位曾與李禮輝共事的管理者對他的評價。
重組正酣
上任近一年，他迎來了中行改革的又一重要戰役：引進戰略投資者。他希望能以此促使中行真正轉變爲達標的上市公司。圍繞這一目標，中行在財務會計制度和信息披露制度上有了根本性變化
伴隨着中行人力資源改革，江蘇、四川分行改革試點的啓動，李禮輝迎來了中行引進戰略投資者的又一改革重要環節。雖然還不能透露具體進展，但基本取向李禮輝已瞭然於胸：“我們希望引進的戰略投資者，能在管理、產品方面對中行未來的發展產生一定影響，這是我們要優先考慮的條件”。
近期，李禮輝在接受媒體專訪時表示，戰略投資者一般分爲兩種，一種是真正的戰略合作伙伴，能給銀行帶來管理技術、管理體系，換句話說，這種潛在的戰略投資者和銀行有互補優勢，這是選擇的重點對象；第二種是財務投資者，希望通過戰略投資取得經濟上的回報，在適當的時候進行套現。
李禮輝明確提出，中行希望引入第一類戰略投資者。因爲儘管中行已經改制成了獨資的股份制商業銀行，但在市場營銷、人員理念、行爲習慣等方面仍然有很多差距。“中行特別希望通過引進戰略投資者而引進先進的理念、制度、技術和人才，使中行從一個大型國有企業真正轉變成爲一個符合上市標準的上市公司”。
履任之初，李禮輝就曾表示，最大的挑戰並不是上市和引進戰略投資者，而是“在未來5至7年保持現在較快的速度，並保持比較穩健的發展勢頭。提升中行固有優勢，實現跨躍式的發展”。而今對戰略投資者的選擇，與他當初表述的中行最終目標在思想上是一脈相承的。
圍繞這一目標，中行在財務會計制度和信息披露制度上也有了根本性的變化。
據瞭解，從2004年7月1日起，中行開始實施2001年版的金融企業財務會計制度，基本上達到了國際財務報告準則和國際會計準則的要求；在實際操作中，儘量向國際會計準則和國際財務報告準則靠攏。比如，中行的風險撥備都實時計入成本，新增任何一筆不良資產，就要計提撥備，要計入成本。
嚴格按照國際會計準則從技術上促使了銀行轉變增長方式。2003年，中行在國內率先做到了執行1997年版的金融企業會計準則，由普華永道出具了無保留意見的年報。去年執行新的會計準則，中行也是第一家做到的。
2005年初，中國銀行哈爾濱河鬆街支行發生內外勾結票據詐騙案，使銀行的操作風險備受關注。風險內控的加強，也在中行重組的目標之內。
據悉，中行吸取了當年中國銀行(香港)上市的經驗，已經調整了風險管理組織架構，實施風險政策分層管理，將風險管理政策分爲董事會、管理層、業務操作層面分別管理，不同層次的授信政策有相應的批准程序。其中風險政策委員會爲董事會的下設機構，負責審定重大風險管理政策制度，並監督執行；中行還對現有的風險管理政策制度進行了集中清理，確定風險管理的政策制度框架和管理流程，並通過整合業務流程，加強風險集中管理。
團隊闖關
他相信，改革者的意志將推進革新。中行推出了人力資源改革中的最新舉措：25個重要職位面向全球招聘人才。這在全國金融業界都屬罕見
國際知名的評級機構穆迪投資6月在最新的報告中稱，中國政府在2004年加快國有銀行資本調整的舉措已經從總體上降低了銀行系統的風險，中國銀行業的前景爲穩定至正面。穆迪認爲，國有銀行的操作風險比股份制商業銀行更嚴重。原因是四大銀行內部信息不流暢，決策機制官僚化，沒有建立全國性的數據庫。另外，不恰當的管理責任制賦予高層管理者極大的決策權。
李禮輝告訴記者，中行正在推進的流程整合和機構重組，其主要目標就是提高集約化的程度，實行扁平化管理。2004年底,中行確定了各分行的流程整合重組方案，現在各分行正在細化這個方案，絕大多數一級分行的方案已經被批准。他估計，在今年7月以前，全行的流程整合重組在目前階段的工作就要完成。
重組至今，中行上市已經有了明確的時間表。
比較改制中的國有商業銀行和真正的股份制商業銀行，李禮輝認爲直觀的差距集中表現在三個方面：一是核心競爭力偏低。比如，去年中行淨增加業務的收入佔總收入的16%左右，在國內所有銀行裏面是最高的。但是這個指標跟發達國家的先進銀行相比，仍然低了15個百分點以上。如果把花旗銀行等國際一流銀行的投資銀行板塊、保險業務板快都放進業務收入裏面來計算，差距更在25個百分點以上。
二是風險管理和內部控制的水平偏低。幾家國有商業銀行客戶的違約率很高，不良貸款的比率也很高。風險管理和內部控制能力這幾年雖有所改善，仍難以讓人放心。
三是集約化程度偏低。分支機構有的省有四到五個級別，有的省有五到六個級別，管理層次太多，所以有些總行統一制定的內部控制制度，到分支機構比如辦事處、儲蓄所的時候，不能得到落實，有章不循的問題比較突出。這些分支機構本身存續的必要性很值得考慮。
李禮輝認爲，上述問題需要進一步從體制、機制和制度層面進行革新，而改革者的意志，必將起到很大的推動作用。
就在今年的5月20日，中行推出了人力資源改革中的最新舉措，25個重要職位面向全球招聘人才，其中包括境內兩個一級分行行長和12個總行部門正副管理職位。
這次招聘的數量之多、涉及範圍之廣在全國金融業界都屬罕見。在掌舵者李禮輝的身後，很快將聚集起一支志同道合的團隊。
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