企業成功靠的是人纔。一個人在進企業之前只是一塊『材』，戰略型人力資源管理就是要塑造這塊『材』，激勵他把『纔』發揮出來，變成『人纔』，從而為企業創造更多的『財』。

　　『一方面，人事經理為找不到合適的人纔頭疼；另一方面，優秀的人纔卻頻頻提出離職申請。之所以出現這樣的局面，是因為企業未能形成良好的戰略型人力資源規劃。』在復旦大學總裁高級研修班上，復旦大學的特聘教師姚燕洪日前就『戰略型人力資源如何為企業創造價值』這一話題，為學員上了生動的一課。

　　把『材』變為『財』

　　對於戰略型人力資源管理的目標，姚燕洪形象地解釋說：『企業成功靠的是人纔，而對於一個人來說，在進企業之前是一塊「材」；被企業招了進來，戰略型人力資源管理就是要塑造這塊「材」，激勵他把「纔」發揮出來，變成「人纔」，然後為企業創造更多的「財」。』

　　然而，要做到這一點並不容易。據姚燕洪介紹，前不久北京大學對150位CEO做了一個抽樣調查，結果顯示：其中一半以上的人表示要在2年內離開公司，原因是公司沒有長效規劃，企業沒有建立合理的績效制度；而90%的企業人力資源部門則表示，他們在面臨著同樣的問題——企業人纔短缺，無法應付後WTO時代的挑戰。

　　『人纔不足本身不是危機，留不住人纔是企業的危機。』對此，姚燕洪的建議是人力資源部門『盡量從事務性的工作中解脫出來，多向戰略方向轉變』。

　　所謂事務性的人力資源工作，是指為員工辦理四金的繳納、發放勞資福利、管理員工檔案等日常工作。姚燕洪認為，這些工作完全可以外包給專業的公司，因為這些工作做得再好，充其量也只是能維持企業目前的競爭力，並不能提昇企業競爭力，而只有建立好了戰略型人力資源制度，完善企業用人、留人機制，纔能對企業真正起大作用。

　　人力資源戰略從招聘開始

　　『制定有效的人力資源戰略要從哪裡著手呢？』有些學員急切地問。『其實這種戰略從招聘員工那一刻就已經開始實施了，關鍵的是要與企業戰略相結合。』姚燕洪說。

　　接下來，姚燕洪以他服務過的IBM為例來闡述他的看法：『IBM的戰略一直以來都是「讓強項更強」，核心競爭優勢在於其客戶服務能力和產品研發能力，所以他們在招聘的時候特別注重員工的服務意識和創新能力。』

　　IBM認為，有服務意識的人對周圍環境的敏感度較高，具有一定的判斷分析能力，能在與人的交流中發現『弦外之音』；而有創新意識的人必然具有獨立思考能力，不會簡單地用『YES』或『NO』回答問題。所以面試時，他們經常會設置一些看似無關緊要而且無從下手的問題，來考驗應聘者。

　　譬如，他們會問前來面試的人員：『你知道美國有多少加油站嗎？』如果對方未經思索就回答『對不起，不知道』，那麼他一定不是IBM的考慮對象。如果該員工回答說『美國一共有多少輛車，按照需求計算，大概會有X個加油站』，那麼這一關就基本通過了。『IBM要的並不是准確答案，而是考驗面試者是否善於思考，是否具有一定的邏輯推理能力。』姚燕洪說。

　　讓企業經得起員工的考驗

　　『找到合適的人纔只是企業人力資源戰略邁出的第一步，接下來是留住人纔，那麼怎樣纔能留人呢？』姚燕洪開始提問。『建立培訓機制』『提供充分的昇職空間』……學員們紛紛給出了自己的答案。

　　『都很對，但最重要的還是給員工信心，讓他覺得自己在企業有所發展。這當中，上下暢通的溝通機制最為重要。』姚燕洪接著說，一般員工在進入企業的前三個月中，流動率高達30%，主要的原因就在於很多企業在招聘時講得天花亂墜，導致員工的心理預期較高，一旦發現事與願違，他們就會中途而退，也就是說，員工對企業有一個『考驗期』。

　　而IBM的經驗表明，如果在這段『考驗期』中，企業的管理者能經常與新員工溝通，及時了解他們的困惑，讓員工感受到公司的重視與關懷，這種情況會好很多。在IBM，這種制度叫做『無障礙』溝通，員工可以『越級』溝通。

　　不要紙上談兵

　　當然，企業的人力資源制度不是單一的，而是要有一整套流程。姚燕洪接著說，就IBM而言，除了『無障礙』溝通，還有新進員工的培訓計劃。一般新進員工在接受6個月的培訓後，就可以『大展手腳』，企業采取的是『放權式』管理。

　　對於表現特別出色的員工，IBM又有『Dinner for two』，獲此殊榮的員工可以在某個價格范圍內帶家屬去『美餐一頓』；而『接班人制度』則是基於員工職業生涯規劃為其量身定做的發展計劃，『如果你沒有培養出可以接替自己的「接班人」，你就沒有昇遷的機會。』

　　姚燕洪提醒在座的學員：『各位都是公司高層，其中的道理想必都很清楚。人力資源戰略的效果歸根結底在於執行如何，而執行是一個自上而下的過程，如果上述三者沒有建立配套的機制，一切都只是紙上談兵。』