| 沒有人會把挑戰權威當作家常便飯，然而納爾遜·梅洛(Nelson Mello)卻用這個比喻來描述他的商業模式。
這位巴西企業家在過去20年裏推出了一系列產品，而當時的市場正由一兩家似乎不可撼動的寡頭壟斷着。但憑着精明的策略，加上巴西市場的變化，他獲得了成功。
早在1986年，梅洛和他的團隊就在受到聯合利華主導的市場中開始銷售一系列西紅柿產品，到2000年，其中一個產品已成爲市場領導者。1988年，他們推出了一款濃縮湯料，從而與家樂和美極的成熟產品抗衡，結果成功奪得了20%的市場份額。
現在又輪到鋼絲絨產品。梅洛於2001年被推邀領導一家生產鋼絲絨清潔用品的企業Assolan。當時的業界巨擘是佔據市場份額達89%的Bombril。由於該公司長期主導市場，以至於Bombril幾乎成爲鋼絲絨的同義詞。然而舊幕重演，Assolan的市場份額從2001年的10%上升到今年1月的近27%。
到底梅洛是怎麼做到這些的？他和他的團隊是在一家名爲Arisco的食品公司摸索出發展策略的，這家公司如今已是巴西企業界的經典案例。
早在1973年，Arisco還只是位於巴西內陸戈亞尼亞很小的一家調味品生產商。其業主Alvez de Queirroz家族想通過控股公司Monte Cristalina把它變成巴西首家工業化生產的調味品企業，產品遍及全國。梅洛於1978年加盟這家企業。到了20年後的1999年，Arisco已有400多種產品，銷售額達9.36億美元，並且還兼併了一系列企業，其中包括Assolan。2000年2月，Monte Cristalina將Arisco作價5億多美元賣給了百事福。10個月後，百事福被聯合利華收購，但梅洛仍是Arisco食品業務主管。然而Assolan每況愈下，一年後，聯合利華將其出售。而買家正是Monte Cristalina。這位老東家以930萬美元的價格買回了昔日的品牌，並重新僱用其原班管理人馬。
Arisco在搶佔市場份額方面的成功部分得益於巴西市場的兩個特點。首先，該國從上世紀50年代開始的工業化進程導致每個市場受到一小撮品牌主導。然而到了上世紀90年代後期，這一狀況開始發生變化，許多強大的品牌從成熟走向衰落。
其次，當Arisco推出新品牌時，恰逢巴西消費者開始意識到產品選擇的多樣性。爲了充分利用這些因素，梅洛及其團隊發展了他所謂的成功4要素：產品、分銷、溝通和人才。
銷售工作大部分仍依靠Arisco的前銷售人員去做；而分銷網絡則建立在Arisco原有的模式之上，即有4個物流承包商、52個經銷商、共2100名銷售代表，以及100名內部銷售人員。Assolan的產品仍在巴西中部戈亞尼亞生產，梅洛認爲這對分銷十分有利。
但他承認，Assolan的成功主要歸結於它的營銷才智。過去3年裏，該公司每年的花費分別爲1000萬美元、1200萬美元和1200萬美元，而他們花錢的方式則更加獨特。第一年，Assolan沒有聘用廣告代理公司，而是由梅洛親自接受電視臺觀衆出席的節目主持人採訪，這個將名人訪談、真人秀、歌唱表演和錄像短片熔爲一爐的電視節目在巴西每天播放。節目中照例會有產品宣傳的成分。
接着，他聘用了巴西廣告業明星Nizan Guanaes，後者當時正設立一家新的廣告公司。梅洛解釋說：“我們定了兩條規則：第一，絕不許提我們的競爭者；第二，絕不許讓消費者的期望超過我們所售產品的能力。”
事實上，Assolan的廣告根本沒有宣揚其產品，而是抓住了巴西社會的變化，強調Assolan“這一現象”反映了消費者要求選擇多樣化的新潮意識。梅洛認爲，“廣告一定要讓產品獲得人們感知上的認同。”
Assolan將於本月推出一系列洗滌用品。“Arisco品牌是在這樣一個前提下發展出來的：當家庭主婦在爲家人準備飯菜時，Arisco幫助她們爲這一過程增添了情感價值。”梅洛說道：“洗滌也很像燒飯，其中帶有關愛家人健康的情感因素。”這一策略無疑值得家用清潔劑品牌經理們的注意。
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