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當3年前,迪特·齊澤在戴姆勒·克萊斯勒的北美分部提出『嚴謹的活力』這一觀點時,這家德國汽車制造商在斯圖加特的監事會成員還面面相覷,感到有些莫名其妙。
戴姆勒·克萊斯勒是底特律3家汽車制造商中最小的一家,而齊澤則是該公司的首席執行官,他是從一位行業雜志記者那兒借用了『嚴謹的活力』這條短語。他常用這句短語來形容條頓人對細節的關注與美國人創新天分的完美結合,並認為克萊斯勒的復興完全歸功於此。
自1998年與戴姆勒·奔馳合並以來,克萊斯勒經歷了動蕩的6年。但在過去幾個月間,該公司的表現與其對手通用汽車,以及福特汽車公司形成日益鮮明的對比:通用和福特一直在喪失其市場份額,並竭力維持各自汽車業務的盈利能力,上周通用汽車戲劇性地發布重大盈利預警。相反,至少就目前而言,克萊斯勒以其奪目的新車型獲得贊譽,市場份額不斷增加,盈利能力也在提高。
俄勒岡汽車研究集團CNW的總裁阿特·斯皮內拉表示,現在克萊斯勒公司已經擺脫了2003年虧損6.37億美元的陰影,去年盈利19億美元。不過,他懷疑公司復蘇的可持續性。與通用汽車或福特相比,克萊斯勒的歷史更加反復無常。上世紀80年代早期,克萊斯勒徘徊在破產的邊緣,直到80年代後期,其小型面包車和被稱為SUV的運動型多功能車橫掃車市,纔令其業績飆昇。
齊澤回憶說,當他在2000年年底到達底特律時,他發現克萊斯勒在創造與革新上實力強大,但『執行方面的記錄不太輝煌』。
這一問題在2003年第二季度克萊斯勒公布其財務業績時暴露出來。克萊斯勒公司稱,公司汽車銷量下滑12%,經營虧損11億美元,主要原因是公司在競爭加劇的環境中未能及時向市場推出新產品。這一挫折促使公司加速重組,該重組從1998年合並後就開始了。自齊澤上任以來,執委會的全部成員都已被撤換。克萊斯勒的員工規模已縮減了1/3,至8.7萬人。資本支出削減了1/3,而新車型推出的數量反而增加了50%。
2月底,約100位工程師和管理人員聚集在底特律郊外一個大型工棚裡,檢查3輛皮卡和3輛小客貨車的內部零件,每輛的裡程表上都有10萬英裡。這些汽車已被拆散,所有零件都擺放在地板上,並附有性能差異和供應商的記錄。
這種做法始於3年前,目的是將克萊斯勒汽車內每個零件的性能與備受推崇的競爭對手的零件進行比較,今年皮卡的對手車型是豐田Tundra和雪佛蘭Silverado,小客貨車的對手車型則是十分流行的本田奧德賽。
齊澤及其團隊不僅非常關注細節問題,與此同時,克萊斯勒也成功保持了富於想象力的汽車設計。最近,克萊斯勒300豪華轎車和大道奇旅行車的設計充分展現了活力,它們有敦實的車身、窄窄的車窗和8缸引擎,令購買者蜂擁而至。
作為一個跨大西洋合作的案例,克萊斯勒300、大道奇和道奇Charger使用的後輪驅動平臺,均以梅賽德斯·奔馳的E級轎車為基礎。據保德信公司統計,去年克萊斯勒的新車型幾乎佔其銷量的1/4。名為Jeep Commander的新型SUV本周將在紐約車展亮相。
克萊斯勒的市場份額已連續11個月保持增長。2月份通用汽車的銷量下降12%,福特的銷量下降3%,而克萊斯勒宣布其銷量增長了8%。
不過,克萊斯勒和另外兩家底特律汽車商的差別不止於此。相比之下,克萊斯勒還減少了其汽車銷售的激勵措施。
美國汽車資訊集團Edmunds.com分析師邁克爾·鍾表示,克萊斯勒成功限制了其最受好評的車型的團購,這一舉措被認為對於提高轉售價值,推動新車需求至關重要的一環。克萊斯勒的認證二手車銷量去年跳昇近1/4,增幅在3家底特律汽車商中是最大的。
齊澤認為,其高管的技能與他們持哪國護照無關,不過,對於有人提出的德國人往往會為擔心決定所帶來的影響而磨磨蹭蹭,而美國人則抱有『讓我們試試看』的態度,他承認有一定的正確性。『就像生活中許多其他事情一樣,』齊澤思索道,『也許中庸之道纔是最好的。』
當他去年將注意力轉向改善克萊斯勒經銷網絡的盈利能力時,他把這項工作委派給了梅賽德斯·奔馳的資深管理人員喬·埃伯哈特。
埃伯哈特的任務還包括,讓克萊斯勒向北美以外地區拓展。
外界預期克萊斯勒存在盛衰循環,認為該公司的復興可能仍是這種循環的其中一個階段,齊澤對這種說法嗤之以鼻。他援引穩步下降的汽車組裝時間作為證明,這個時間從1998年的48小時減少到今年的35.8小時。他表示,有決心在2007年前將這一數字降至30小時。
克萊斯勒的目標是,在成本和質量方面達到行業最佳標准,而2007年也是公司實現該目標的最終期限。嚴謹與活力的結合『是一些極不尋常、極為獨特的事物的基礎,』齊澤說道:『我們在該行業比任何其他企業都更有優勢。』
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