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人們用『樹挪死,人挪活』來形容換工作帶給個人的機遇,但從企業的角度講,這意味著人纔流失和再度招聘與培訓的高昂成本。『人往高處走,水往低處流』,既然人纔流動是種必然現象,那麼企業不妨試試讓員工在公司內部流動。
阻礙流動等於幫助對手
專門從事人力資源研究的艾洛格公司對全球知名企業進行的調查顯示,在人纔爭奪白熱化的今天,員工內部流動機制已成為國際企業人纔管理的重要一環。受調查的近百家企業當中,76%建立了員工內部流動制度,61%的公司每年有超過40%的職位從內部招聘。內部流動機制能使員工對工作保持新鮮感,並能幫助員工在公司內部找到更適合自己的崗位,由此帶來的效益超出了不少企業管理者的預期。
內部員工對企業的忠誠度和滿意度更高,他們能在最短的時間內熟悉業務,並且能為企業節省一筆招聘和培訓的費用。用環球學習資源公司總裁凱文·惠勒的話來說,通過內部流動『二次招聘』到的人纔『像黃金一樣珍貴』。
在調查中,專家也發現了一個值得研究的現象:員工如果對現有崗位不滿,並且在公司內部調動的要求遭到了拒絕,他就很有可能會選擇去公司的同業競爭對手那裡,即使他內心清楚那裡的工作也並不盡如人意。專家認為:『這說明對於員工來說,不自由毋寧走。因此,阻礙人纔內部流動是愚蠢的做法,是在給競爭對手幫忙。』
內部流動不能太自由
在鼓勵員工內部流動方面,各公司都有自己的特色。美國老牌零售商蘭岸公司規定,員工可以選擇在其他部門實習兩個星期,如果表現良好,可以馬上轉到該部門工作。杜克電力公司則更進一步,員工可以在公司內部網通過發帖子的方式,商量交換崗位。
是不是內部流動越自由越好呢?如果員工更換崗位過於容易和簡單,內部流動很容易變得無序和盲目,導致生產秩序紊亂。專家認為,應該把這種自由市場式的流動機制和諧地融入到企業的嚴格管理當中,『企業內部信息網應該在這時候充分發揮作用』。
一個好的企業內部信息網能避免員工盲目流動,並增強內部競爭。拿德勤為例,這家全球著名的會計師事務所2002年在企業內部網的基礎上,建立起員工個人發展諮詢網,員工可以通過這個網絡得到人事部門一對一的職位調換指導信息。薩斯軟件公司也有類似的內部網絡,該公司人事主管說:『我們不會告訴員工應該怎樣在公司內部發展,但員工可以在公司內部自由尋找並申請自己喜歡的職位,然後去學習這個職位需要的技能。』
在創立企業內部流動機制的過程中,部門經理是個關鍵的環節。由於員工流動會直接影響部門業務,因此在人員內部流動方面,部門經理並不會自然而然地支持。國際著名培訓機構DDI副總裁裡奇·韋林斯說:『公司計劃調任重用的高素質員工,多半是部門經理最不願意放走的人。部門經理可能會人為設置障礙,阻止他們到其他部門工作。』
用『胡蘿卜加大棒』爭取部門經理支持
為了解決這個問題,一些公司采取嚴格措施,防止經理為人纔內部流動設置障礙。比如,公司會圈定一些潛質優秀的員工,明確告訴員工所在部門的經理,這些員工屬於整個公司,將會得到特別培養,告誡經理們不要阻止這些員工的內部流動。著名的軟件公司阿杜比公司就采取類似的做法。貝爾加拿大分公司則規定,只要員工在一個部門乾滿18個月,無需部門經理批准就可以到其他部門任職。只要調動不至於嚴重影響部門業務,部門經理必須在30到45天內放人。
越來越多的公司認識到,如果經理支持員工內部流動,員工也會主動同經理討論調換部門的事,這種討論往往能使員工重新認識本部門,使內部流動更理性。
一些企業采取『胡蘿卜加大棒』的政策爭取部門經理的支持。在對經理進行年度考評時,將該部門員工個人發展和昇遷情況列為重要的評價項目。鼓勵部門經理建立自己的人纔儲備資料庫,如果一名員工流動到別的部門,經理可以迅速找到接任的員工。對於那些在人纔跟蹤和培養方面做得出色的經理,公司會給予特別的獎勵。
專家告誡那些還沒有建立人纔內部交流體系的公司:『快動手建立內部流動制度,否則你千辛萬苦招來的人纔,很可能不久就會用公司的電腦,瀏覽競爭對手的招聘計劃!』
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