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中國企業的『教父』們正像一顆顆流星滑落天際。從褚時健、倪潤峰到鄭俊懷,人們在告別一個個企業『教父』的同時,也告別了一個時代。
時勢造英雄
中國經濟長達20多年的蓬勃發展,不僅造就了一批旗艦企業,更造就了一批呼風喚雨的企業『教父』,他們身上散發出的獨有的個人魅力,引領企業披荊斬棘,創造出了一個個奇跡,但他們在企業中說一不二的『教父』地位,也隨著市場經濟的不斷發展而埋下深深的隱患。
鄭俊懷的說一不二在伊利是出了名的。早在伊利的前身紅旗奶廠時,他力排眾議,打破乾部工人界限,推出競爭上崗和年度承包機制,這在當時絕對屬於吃螃蟹者。原來在崗的乾部下了崗,托鄭的上級領導來說情,但都被頂了回去,『天王老子來說情都沒用』,鄭俊懷鐵了心。新的機制立杆見影,次年的產值翻了幾番。
憑著這股韌勁和擰勁兒,鄭俊懷硬是搶到了原本無緣的股份制試點機會;嫌工程進度慢,他會連續幾天蹲守工地,像個實時攝像探頭,讓施工隊不敢半點懈怠;後勤部門茶葉品種買得不對或買貴了,他知道後喝令換貨並嚴厲處置辦事員……
鄭俊懷像對待自己的孩子般對待伊利,並一手把伊利養大。1983年,鄭俊懷被調到呼和浩特回民奶食品廠時,這還是個日產量僅10噸的小型乳品企業。但20年後,伊利已成為全國乳品行業的第一家上市公司,2003年主營業務收入達到62億元,乳制品銷售額位列全國第一,企業淨利潤近兩億元。
盡管人們現在對鄭俊懷在企業中所起的作用褒貶不一,但都承認伊利的過去離不開鄭俊懷的個人力量,沒有鄭俊懷就沒有伊利的今天。因為如果領導伊利改制的不是充滿『霸氣』的鄭俊懷,恐怕很難在企業中形成號召力,很難將決策迅速有效地執行下去。
改革需要鐵腕,需要魄力和霸氣,這些恰恰是『教父』們擁有的,而處於起步階段的市場經濟給了他們大展身手的機會。
雖然有霸氣,但早期的『教父』們都能廣泛聽取眾人的意見和建議,『兼聽則明』,這些聲音幫了企業不少忙。一位長期接觸長虹公司的人士回憶說,長虹上市之前,倪潤峰起家不久,既有企業家的眼光,又低調朴實,平易近人。他采納專家建議,充分利用上市契機擴大規模,轉換機制,帶動企業迅速發展。
歷史步入新世紀,企業順風順水的日子結束了。往外看,來勢洶洶的外商將制造基地搬到中國,使中國企業的成本優勢化於無形;回頭看,民企紛紛崛起爭搶市場蛋糕。空前激烈的競爭格局,對企業家的素質提出了更高的要求,單憑一個人的魅力打天下的時代似乎已經結束,而一些企業內部長期積累的隱患也在逐漸放大、暴露。
不收權不行?
隱患之一是公司治理結構的缺陷。走上巔峰的企業『教父』們大權在握,而企業似乎越來越離不開這些領導人了。
『他獨斷專行,絲毫容不得半點反對意見』,『大事小事都是他自己說了算,當然,後來又有人加入了他的核心層。那也是極少數人說了算,與現代公司治理背道而馳』,但『他果敢,敢作敢為,勇於承擔責任』……
這是對鄭俊懷的不同評價,類似的話也常常出現在其他教父式人物的身上。人們常常說他們很『牛氣』,因為企業的控制權在他們手上。這種控制看似很權威,其實很脆弱——國有企業領頭人由政府任命,一紙調令就走人。有人說,也許正因為此,這些企業的領頭人對職位和權力格外看重。
鄭俊懷曾向記者提到早期創業時的一個故事。那時他從農場調到招待所,新官上任第一把火是做油條。由於人手少,沒經驗,從凌晨到深夜,發煤爐、進原料、和面粉、炸油條、擺桌椅、招呼客人、收拾東西、數錢算賬、大掃除……鄭俊懷樣樣都管,乃至樣樣都做。
記者問鄭俊懷:『如今有人說您喜歡大事小事一把抓,不愛放權,是不是當初的習慣使然?』鄭俊懷回答說:『不收權不行。做企業有階段,該收權時放權會惹大禍。但用人更重要。我永遠強調一點:任何人有不按我的意願行事的權利,而我同時也有按我的意願處置他們的權利。』
隨後的伊利獨董風波證實了鄭俊懷的這句話。有一位當時在任的獨董對記者表示,以個人意志代替公司治理是伊利的家常便飯,在董事會議上,許多重大投資決策都是最後一刻纔擺到董事桌上,要求董事當場表態,絲毫沒有詢問和考察研究的機會。那位獨董感慨:『外界無法想象,赫赫有名的伊利股份的治理機制是如此原始,如此可怕。』
『三九教父』趙新先被免職時,國資委的解釋也是年齡原因,畢竟趙已64歲了。但多年來多元化、粗放式的擴張,也留給三九集團100多個億的銀行債務。
一位熟悉三九的人士表示,趙新先很在乎自己在黨、軍隊裡的地位,這與三九片面追求產值和規模不無關系。這位人士介紹說,趙新先在集團內部的權威很高,以至於缺乏制衡機制,在三九總部,趙本人和幾個秘書佔了整整一層樓,一般人很難見到他。
從集團成立以來,趙一直兼任黨委書記、董事長、總裁和首席執行官四職。企業發展到一定程度後,三九機制的局限性開始顯露出來:趙新先個人被賦予很大的責任,三九集團上下形成了高度服從的企業文化。三九集團兼並了大量企業後,管理方式變成了掛靠的性質,對下屬企業的要求是:交錢、聽話、不惹事。集團及其下屬上百個子公司的股權結構,在趙的權威和個人魅力下被弱化。
『教父』離開以後
『教父』們為企業做了很多事,但是有一件事沒有做——培養接班人。而在國外先進企業,新老領導人的更替是公司治理結構的重要組成部分。傑克·韋爾奇退休前9年就把挑選接班人視為最重要的決策,每天用相當多時間來考慮這一問題。
『對於企業教父,通常只有兩種情況能導致他出局,就是重大案件或者退休』,中國經濟研究中心寧向東分析說,『但是他們走人之後,企業往往出現隱患。』
失去『教父』的企業走上下坡路,這樣的例子並不少見。沒有了李經緯的健力寶,沒有了褚時健的紅塔集團,都難逃這個無奈的『規則』。寧向東解釋說,這些『教父』在位時已經牢牢控制住了整個團隊,使得矛盾在內部不斷累積,最後出現大窟窿。有一位國企領導就對記者說,他是繼任者,面對企業這只茶杯,真有些不敢掀開蓋子,因為裡面很可能是去年泡的茶,已經完全腐爛。
『智者千慮必有一失。對於企業,有權力的智者的一失,往往對企業造成毀滅性打擊,比如中航油巨虧事件就葬送了企業多年的積累』,北京大學光華管理學院周春生博士說,『在某一個歷史階段,企業可以靠個人魄力成功,但是長久來看,必須依靠規范的制度來保障企業運行。』
『現在大環境變了』,周春生分析說,『轉軌經濟要走向規范,由過去政府主導型的企業制度向現代企業制度過渡。』
一位外國經濟學家上世紀80年代說,『中國沒有企業只有車間』,意思是中國的企業只知道抓生產,多賣產品多賺錢,缺乏現代企業所必需的治理結構。20年後的今天,中國的企業雖然大多完成了股份制改造,但治理結構仍然是一根軟肋。
比如伊利。不少重倉持有伊利的基金們,在去年夏天伊利發生獨董風波後仍然捨不得減倉,因為伊利是標准的藍籌:乳品行業具有高增長性,伊利擁有良好的品牌、出色的效益、分散的股權……結果基金掉進了『藍籌陷阱』。
因此,專家認為,今後,衡量『藍籌』的標准應該增加一條:是否具有完善的公司治理結構,因為這比叱吒風雲的『教父』更為重要。正如國資委主任李榮融談到中航油事件時曾指出的,沒有制約的權力就會帶來腐敗。
一位靈魂人物控制一個企業,對制度建設絕非好事。英雄領袖的絕對權威是一把雙刃劍,一方面能提高決策效率,但同時導致嚴重的內部控制。企業領袖再偉大再英明,也必須有制度去制衡他,有人去接替他。『但這在國企往往很難辦到,因為領袖把對企業的控制放在第一位,除非外力讓他走。結果就是,國企缺乏穩定的職能團隊,沒有好的接班人計劃,甚至沒有人制衡他。』寧向東說。
為了不再出現『一個人的企業』,國資委正在開展董事會試點工作,神華、寶鋼、中國醫藥集團、國旅、鐵通等7家中央企業,將首批實現真正意義上的董事會和經理層分離,實現出資人、董事會、監事會、經理層各負其責、協調運轉並有效制衡的機制。
『教父』時代也許就要結束了。
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