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身為美國汽車空氣懸架業頂尖專家的穆勒先生來中國工作已經5個多月了,在帶領美國塔海爾集團中國團隊的這段日子裡,他對中美員工的工作方式差別深有感觸。
『王,要說我在中國這幾個月最大的感觸,我覺得,你們中國人太惟命是從了。』直言不諱的穆勒笑著說道:『比如我告訴手下「把這事兒辦了」,他們就會立即放下手頭所有的活兒來解決我布置的工作。』
停頓了一下,他接著說:『但我覺得不應該這樣。我們美國員工在正常情況下不會以老板的意識為最優先的任務。』
在他看來,這是一種企業管理理念上的衝突。塔海爾(北京)懸架技術有限公司是新創立的公司,公司招聘來的多數員工都有多年國內企業的工作經歷,『惟老板是從』的習慣自然帶到了公司。
他向記者解釋說,在美國的企業裡,每個員工都有自己的工作和職責,如果老板或者上司臨時有任務布置下來,正常情況下大家會把臨時任務進行重新分配,列入新的計劃書,然後大家協調好,按新計劃做完工作。
穆勒先生總結道:『美國員工乾活時,每個步驟都是有條不紊的,做起事情來是忙而不亂。但是在這裡情況就不一樣了,很多時候是他們把我布置的事兒完成了,卻把他們原本應該承擔的工作給忽視了甚至是放下了。』這是管理流程決定的。
其實,在國內有不少企業都存在管理流程不合理、進而導致生產效率降低的情況。
一位國內零部件企業的老總就曾經給記者講述過他在國內某整車企業的遭遇。
『說出來你都會笑。我去對方那想談配套的事兒,負責接待的人告訴我說「老總沒吩咐,不能做」。我就直接找到他們的老總。老總倒是挺重視,把管配套的副總等若乾人都找來了,如此這般地吩咐了一番。他說的時候,他的副總都在下面不停地記錄,大氣都不敢出。』這位老總笑著告訴記者:『這事兒你是不是覺得OK了?沒有!更搞笑的還在後面吶。會後,我覺得是拿著「尚方寶劍」了,就想和他們把生意談成。誰知道,各個副總看了看筆記,都說老總沒有說具體到誰該負責,於是誰也不敢負責!』
對於這種不是笑話的笑話,塔海爾公司在華總代理北京馳創達空氣懸架有限公司總裁李泓先生有自己的看法。
從美國歸來的李泓,對美國人的思維模式理解非常深。他告訴記者:『他們美國人的思維方式是,「我付給你工資,是請你來給我創造價值的,不是讓你來記錄我說什麼的。就像我現在的幾個助手,雖然我一再向他們灌輸我的思維方式,但多數還要停留在我怎麼說就怎麼做的階段。是那樣的話,我買個錄音機就可以了。』
穆勒形象地為記者分析『惟老板是從』的危害:『比如制造支架,每一個點的焊接過程是有嚴格工藝要求的,先焊哪個,後焊哪個,對支架品質影響很大。如果我現在讓手下把支架焊好,他們絕對會以最快的速度焊好的。但是焊接的順序可能就不正確,看起來是沒有什麼問題,但是會留下許多隱患。也許一上路,產品就報廢了,更麻煩的是,你還找不出來問題出在哪裡!』
雖然觀念問題不好琢磨,但是穆勒還是准備著手解決這個問題。據悉,穆勒從美國公司本部專門調了一個廠長來組建工廠;還委派了美國工程師按照美國模式組建了技術部門。
穆勒告訴記者:『如果可能,我要盡力改變中方員工的工作思維方式。』
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