| 繼長沙、南寧、武漢、天津等地的普爾斯馬特會員店及旗下諾瑪特連鎖店紛紛鬧停之後，昆明普馬系內的5家連鎖店日前“突然死亡”。種種跡象表明，普馬這艘零售業豪華戰艦正處於“山雨欲來風滿樓”的極度飄搖之中，5家店面停擺的現實在昆明業內引發了強烈“地震”。據記者深入調查，那些在各店門口靜坐要錢的供應商們已迅速締結聯盟。或許，在這個陽光普照的暖冬，雲南本土供應商們將改寫昆明零售超市的戰略格局。
誰殺死了普馬？
2004年12月19日，昆明普馬旗下的諾瑪特穿金店突然關門，坊間一片譁然。昆明市供電局稱，諾瑪特公司11月一共拖欠電費38萬元——斷電似乎成爲關門的導火索。
12月24日，昆明普馬系5家超市(穿金、海埂、金碧諾瑪特，高新普馬、北辰普馬)正式統一關張。數百名供應商齊聚金碧店門口，赫然亮出了“諾瑪特還錢來”的醒目標語。12月27日，已關閉的普馬北辰店遭到法院查封，原因是被普馬拖欠了100多萬元貨款的“徐福記”供應商最終打贏了官司。至此，普馬系的5艘戰艦全部沉沒。
1999年，普馬入主昆明高新開發區，其火爆盛況讓人記憶猶新。5年來普馬從來沒有停止擴張步伐，繼高新、北辰普馬之後，三家諾馬特也相繼登場。據說普馬在5年間會員已經發展到20餘萬人，與隨後入主昆明的沃爾瑪、家樂福兩大洋超市三分昆明零售業天下。據一些供應商透露，普馬鼎盛時期，每店平均日銷售額高達50萬元以上。
2004年年末的普馬之死幾乎沒有任何徵兆。區區38萬元電費就能謀殺擁有“美國零售業老三”之“高貴血統”的普馬？！
隨着普馬系所有高層突然的人間蒸發，這已經是一個無法被證實卻又合情合理的傳言。普馬之死可害苦了員工和供應商。據昆明供應商協會證實，普馬連鎖店累計欠供應商的貨款就高達1.6億元。如果加上員工工資、水電費等等，普馬累計欠債高達2.5億元。
普馬之死的關鍵仍然是肆意擴張引發的資金鍊斷裂。據悉，1996年，普爾斯馬特中國企業在取得“普爾斯馬特”品牌中國地區經營權後，在北京開設了第一家會員制商場。短短的幾年內，普馬系成爲由普馬會員店和諾馬特購物中心兩種業態支撐的連鎖集團，目前在全國已擁有連鎖店42家。
一個被誤讀的身份是，“普爾斯馬特”是舶來的洋品牌，而事實上中國境內的所有“普爾斯馬特”都是在吸收國外先進經驗和技術的基礎上發展起來的民營企業。曾經在諾瑪特做過管理人員的呂潔分析，“普馬危局”正是源於普馬無法更改的民企本質。
當初普馬介入中國市場的確是依託外企姿態進入內地的，意在造勢和享受優惠政策，後來變臉民企則是爲了申請加入商務部牽頭確定的15家國內大型零售企業，以便獲得更多扶持。而我國零售企業的擴張總是難以避免某種先天不足：擴張很難依賴於鉅額投資，必須通過貸款、融資和佔壓供應商貨款的方式實現零成本擴張——但其前提是必須有穩定的資金渠道，大規模擴張的同時帶來了意想不到的高風險。銀行銀根緊縮，供應商追逼貨款和流動資金的缺口都會導致資金鍊的斷裂。而普馬恰恰在目前國家適度從緊的宏觀調控和金融機構的一再審慎的舉措面前嗅到了死亡的味道。
“洋超市”扼緊供應商咽喉
毋庸置疑，被誤讀的普馬首先承襲了美國普馬的管理機制、科技手段和銷售策略，但“洋超市”對供應商提出的種種苛刻條件也是自普馬開始。
雞肉供應商劉永國告訴記者，普馬自誕生之日就引入了怪異的“門檻費”——凡是進入這個賣場的供應商每年都必須交納數額不等的進場費，高則七八千元，少則兩三千元，次年還有續場費；同時，還須交納5%的“綠色通道費”，且要按照貨物的利潤空間制訂2%-8%不等的年傭政策——也就是每年必須從銷售收入中返還給普馬“提成”；此外，不少供應商還抱怨，普馬還要求“五節一慶”贊助數千元的“過節費”、“慶典費”，還要支付廠家派駐超市促銷員管理費，而工資同樣需要供應商(廠家)來支付。最要命的是，無論普馬、沃爾瑪還是家樂福，承諾的結算週期長達3個月以上，且隨意性相當大。就這樣，名目繁多的收費、漫長的結款週期扼緊了供應商的咽喉，而後者幾乎沒有任何可以討價還價的餘地。
昆明將首創供應商賣場？
禍兮福所倚，普馬之死卻使昆明的供應商們看到了希望。
去年12月27日晚，昆明市供應商協會召集了全市600多名供應商召開大會，公佈了此前與市政府相關負責人、職能管理部門就力挽危局協商得出的對策：擺在昆明供應商們面前的有兩條路可走，一是動用各種力量向普馬要錢；二是在第一條基礎上，積極自救，即由協會牽頭，全盤接手尚有七八百萬元貨物的三大賣場——高新普馬、金碧諾瑪特和海埂諾瑪特，成立管理公司，實行每週一結算方式，將普馬改造爲供應商協會監管下的供應商自己的賣場。
截止到記者發稿時，供應商接管三大賣場的具體操作步驟仍在進一步協商之中。接下來的難題顯而易見：目前供應商協會有300多會員，沒有加入協會的供應商多達300多個，一旦成立了自己的賣場，如何平衡會員、非會員之間的利益？一個由供應商組成的協會將如何擺正位置爲所有供應商服務？成立賣場管理公司也有很多棘手問題需要解決：供應商是否真能做到以最低價格供貨？又如何從沃爾瑪及家樂福的圍困中突圍而出？
值得玩味的現實是，一旦供應商賣場建立起來，它必然面臨本土超市的相同困境：從管理模式、運行機制、成本控制等等環節都將成爲典型的本土化運作，除了初期的價格優勢之外，這個新生嬰兒將沒有任何值得炫耀的資本，並且很可能成爲後發劣勢，這樣一個僅憑豪氣和決心造就的集合體又如何面對土超市、洋超市的四面打壓？而且，普馬不乏亮點的管理模式、運行機制又該如何保持？
“我們在做一種了不起的嘗試，我願意和我們的團隊一起赴湯蹈火。”昆明市供應商協會會長陳靜說。據悉，目前類似昆明這樣的供應商接手普馬在全國絕無僅有，因此，無論成敗，它都將成爲零售業界內一個值得關注的案例。
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