|
||||
『飛翔是件迷人的事情。人們喜歡它正是因為他們能從中享受到樂趣。我們所做的就是把人們想要的樂趣帶給他們。』美國捷藍(JetBlue)航空公司的CEO戴維·尼勒曼(DavidNeeleman)如此描述自己的事業。
在發生『9·11』恐怖襲擊三年後,美國很多大型航空公司依然難以擺脫經營上的困境,但尼勒曼掌舵的捷藍航空逆流而上:盈利達到1億美元、平均滿座率達86%、被評為服務素質最好的美國航空公司,如此表現,在美國航空業又創下一個驚人奇跡。
低價揚名
在美國西部各航空公司的票價中,捷藍的票價比大型航空公司低75%,甚至比素以低價優質著稱的西南航空公司還要低。
減少各地銷售網絡的運營成本,纔使得捷藍的票價如此之低。一臺電腦、兩條電話線、一部對講機、辦公地點為員工的家,這便是捷藍的銷售網點。捷藍此舉,既可很容易地擴大銷售網絡,又可減少租賃辦公室的開支,同時也使員工與顧客的關系更為親密。
靈活運用IT技術也是捷藍把握成本的關鍵因素。尼勒曼采取無紙化操作使乘客非常方便地獲得機票;運用一體化的預定和統計技術讓座位安排更順暢。這些措施既方便乘客又能節省開支。
捷藍航班並不提供午餐,此項每年可省下1500萬美元。顧客們因票價低廉,也不會過多抱怨。同時,捷藍取消了頭等艙,讓每個座位都更寬敞更舒適,令乘客受到一視同仁的待遇。節約下的資金被用來安裝顧客需要的設備,捷藍航班上的每個座位都配有衛星電視。捷藍的低價位策略贏得了顧客,也使得自己聲名大振。
身先士卒
作為捷藍的CEO,尼勒曼與其他公司的高層管理者一樣,事務繁多。但他每周至少抽出數小時,親自到捷藍的航班上為乘客服務,他總是面帶笑容且從容有禮地為乘客送茶送餐;在航程結束後與乘務員一度收集垃圾和清理機艙。
更重要的是,他樂於與機上每一個乘客交談,聽取他們的意見,尋求改進的建議。正是這種親臨第一線的作風,使捷藍能及時知道顧客的需要,提高服務質量。尼勒曼相信,所有的模式一旦成為形式必將損害效率,他要在與顧客繼續不斷的接觸中及時地瞄准顧客最迫切的需求。
有人認為,尼勒曼沒有必要花五六個小時在航班上從事客戶服務。但他的做法獲得了顧客對捷藍公司的認同,使航空公司與顧客之間得以形成良性的互動關系。
個人傳奇
尼勒曼孩童時代,便在祖父的雜貨店裡幫忙乾活,那段日子裡他懂得了服務質量的價值。之後,他回到巴西作了一名摩門教徒傳教士,為貧困地區的人們提供援助服務。尼勒曼一直宣稱,如沒這樣的經歷,他便不會懂得如何去關心他人,如何去獲知人們最渴望得到的服務,那今天也不能在捷藍航空當上CEO,更不會帶領捷藍在航空業大蕭條的環境下殺出一條血路。
1984年,他與別人共同創立了一家叫『MorrisAir』的低價機票航空公司。時任總裁的尼勒曼在全行業中,率先引入了電子票務系統和居家訂票體系。而這些措施正是以後捷藍成功的基礎。後來尼勒曼把電子票務系統發展成全世界最簡便的訂票程序,並運用到捷藍身上,大獲成功。
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||