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傑夫·皮克對CIT集團的變化之大感到吃驚。他於一年前加入這家融資集團,7月份成為該集團的首席執行官。皮克先生說,公司當前與戴爾電腦的關系就能說明這一點。CIT集團為購買戴爾電腦的顧客獨家提供消費貸款。
『通過電話銷售一臺典型的戴爾電腦要花12分33秒,』皮克先生在曼哈頓一家酒店裡早餐時說,『融資選擇69秒鍾就能介紹完。你沒有時間去問利率是多少。』皮克先生說,這些協議是建立在亨利·伊特爾森工作的基礎上。伊特爾森先生是CIT的創始人,當時他把錢貸給買馬車的客戶。後來,他首創了分期付款的主意,用分期付款方案來購買福特T型車等汽車。
CIT董事長阿爾·甘珀從公司外部請來皮克先生,最終讓他主管企業,因為圍繞CIT該如何進一步發展,同時又不進行傷筋動骨的改革,他需要新鮮的創意。皮克先生說,他想增強員工的自信心。員工們經歷過艱難時期,包括整合CIT在1999年所收購的企業的一段時期。CIT本身也於2001年被泰科收購,2002年公開上市。
在管理公司的最初幾個月裡,皮克先生把大部分時間都花在『作為新的首席執行官把握企業的脈搏』上。他定期前往CIT的各辦事處,包括最近的亞特蘭大之行。他還主持『市政廳』會議,並且每6周與員工召開一次電話會議。
皮克先生表示,CIT已『嘗試制定一些具有足夠挑戰性的財務目標,這樣我們就會因達到這些目標而在市場樹立聲望,但這些目標並沒有高到使我們的團隊實現不了、大家因而產生受挫感的程度。』
目標之一是使CIT的股本回報率從2003年的11%提高到15%。『我們將在明年某個時候實現這一目標,』皮克先生表示。他計劃有個『15%日』,屆時分發棒球帽和蛋糕給員工。『然後我們將宣布17%的新目標。』
他表示,這些目標可以通過以下途徑來達到:與一些工業領域的客戶建立更深的關系,這些領域的增長速度目前快於經濟增長;向私人股本公司和對衝基金提供更多貸款;拓展公司在世界各地的運營業務;降低費用;從那些進行過收購的大銀行獲取業務,例如美國銀行和摩根大通。
他也希望通過發現下一位邁克爾·戴爾或亨利·福特,來擊敗這些銀行。『我們每年都有兩三個這樣的故事,我們給在車庫裡創業的一個家伙融資,他的信用卡已用到極至,我們是他的下一個資金來源,』皮克先生表示。他引用了CIT向前足球運動員凱文·普蘭克貸款5萬美元的事例。普蘭克已將他的服飾企業Under Armour發展成一家數百萬美元的企業。
皮克先生說,招募新成員迅速改變一個組織的構成,並為他提供了提高CIT的銷售所需的人纔資源。『在今後6個月中,如果我能為各塊業務招到10個確實優秀的高級人員,那就相當不錯了,』皮克先生說,『我們必須建立一種與我們的風險及信用文化相匹配的銷售文化。那將需要一年左右的時間,但非常具有可行性。』
為了從通用電氣、美國國際集團等更大的競爭對手及大銀行中吸引人纔,皮克先生談到了公司的歷史和規模。『我可以在理論層面用CIT的歷史及其如何一直與美國資本主義息息相關來吸引你,』皮克先生說道,『我們規模已夠大,足以舉足輕重。我們是紐約證交所上市公司。但我們也夠小,使我能讓新來的人確信,他將產生一些影響,能夠達到他覺得有吸引力的風險回報率。』
部分風險將來自公司的重塑。CIT歷史上一直圍繞它提供的產品來對自身加以組織。但皮克先生希望他的員工也去考慮工業領域,這是通用電氣等競爭對手也在做的事。他已有了一家媒體及通信集團。貝塞克先生將負責保健業務,而皮克先生正考慮建立一家私人股本和對衝基金集團。
皮克先生也在以其他方式重組CIT,包括以不同方式給CIT的各塊業務分配資金。皮克先生面臨好幾個挑戰。CIT通過為那些力求生存的行業提供資金來賺錢,比如航空業,而且每年都有一些新企業進入他的業務領地。最近他想讓對衝基金成為客戶。『在某些方面,對衝基金已成為我們真正的競爭對手,』皮克先生說。他解釋道,Cerberus和其他對衝基金正貸款給一些可能成為他客戶的公司。
來自華爾街的皮克先生喜歡競爭。他曾為美林和瑞士信貸第一波士頓工作,他曾希望能成為這兩家投行的首席執行官。
他表示,現在他覺得自己離真實的商業世界更近了,並正期待推行改變。『吸引我來CIT的一個原因是,我認為它是個了不起的品牌,它正在進步,但或許能被帶到一個新的水平。一年後,我非常強烈地感受到這一點。就我們試圖做到的事情來說,我們纔剛剛開始。』
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