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離中國全面放開保險市場的期限雖然還有一段時間,但市場上的刀光劍影讓人早早有了山雨欲來的感覺。12月11日,不僅僅意味著外資保險公司開設新機構將不受地域和數量的限制,經營范圍也不受限制,更意味著國內保險市場化進程又前進了一步。在全面放開期限到來之前,各保險公司便已經謀好篇,布好局,並且開始了較量。
市場格局三分
今年是保險公司動作最大的一年。上半年,保監會新批了18家保險公司。國內外資保險公司增加到39家,建立了77個機構。而新華人壽、太平人壽等完成了在全國的布局,民生人壽、生命人壽等新秀則在北京、長江三角洲、珠江三角洲安營紮寨。
隨著保險公司的布局擴張,一個三足鼎立的保險市場格局也在不知不覺中形成。中國人壽、中國人保、太平洋保險和平安保險屬於第一集團,這幾家大保險公司佔據產、壽險市場80%左右的市場份額,特別是中國人壽和中國人保的市場份額分別為51.05%和62.6%,從經濟學意義上講,這幾家保險公司具有絕對競爭的優勢,它們在國內起步較早,積累了大量市場拓展、風險控制經驗,在渠道建設方面也具有得天獨厚的優勢,擁有大量的客戶資源,尤其壽險自從引進營銷體制之後,建立了一支龐大的銷售隊伍,營銷員發展到130多萬人,滲透到城市、農村的各個地方。這幾家保險公司市場統治地位的形成是有歷史原因的:起步時幾乎沒有市場競爭,直到90年代中期,市場上還只有3家保險公司。如今,市場已開放,這種特殊的外部環境不再具備,要想佔得10%的市場份額十幾年的時間遠遠不夠。同時,保險具有特殊性,是一種信心經濟,人們購買保險後,如果服務到位,就會培養起忠誠度,一般不會再選擇其它保險公司。因此,在很長一段時間內,這幾家保險公司的『大佬』的地位並不容易動搖。在面臨市場競爭時,這些保險公司采取的是守住市場策略,同時優化結構,降低經營風險。
而外資保險公司(主要以合資公司形式出現,外資股比不超過51%)則成為第二集團。這部分保險公司雖然大多與國內資本結合,但因為結合的多是非保險資本,如中糧集團、海爾等,因此,在經營理念、管理方法以及用人策略上都沿襲了外國保險公司,與國內本土保險公司形成了明顯的區別。外資保險公司在數量上已經超過了中資保險公司。
除前面提到的幾家老牌保險公司外,其餘的中資保險公司便歸入了第三集團,這批保險公司多為近兩三年成立的,數量多,所佔市場份額小,並且具有股本多元化的特點。在三大集團裡面,這批保險公司實力最弱,一開始就要面臨直接的競爭,在經營理念、技術管理方法上有待創新,人員素質也需要提高。在市場競爭過程中,會有大浪淘沙,保險市場上可能出現的兼並、破產等會從這批保險公司開始。
外資保險咄咄逼人
後來者居上,這用在外資保險公司身上,最恰當不過。今年上半年,在已經開放的業務中,外資財險增幅是全國平均水平的2倍,外資壽險的增幅是全國平均水平的6倍,雖然市場份額不大,但是足以讓國內保險公司側目。
外資保險公司期待中國市場已久,此次有備而來,甫一進入市場便有先聲奪人之勢。首先,外資保險公司背後有強大的母公司資金、經營理念和技術支持。如中英人壽保險公司外資母公司英傑華已經將其在亞洲7個地方的財險業務賣掉,所得資金用來支持發展在中國的壽險業。保誠將為信誠人壽提供更多的支援和支持,幫助信誠完成5年內開設20家分公司的目標,使中國地區壽險業務將成為保誠亞洲12個國家和地區中業務規模和利潤最大的地區。在公司發展上,外資保險公司表現出了遠慮,他們提出要先從品牌建設開始,獲得本土認同,帶動公司發展,而不是像國內多數保險公司那樣,一上來就忙著建隊伍,搶市場。外資保險公司還具有技術上的優勢,即將開放的健康險、年金等業務對國內保險公司而言也屬新業務,在經營管理等方面需要摸索經驗,而外資保險公司有了母公司的支持,在這些業務上有著豐富的管理經驗和人員支持,起步時間相似,卻前行了好幾步。
其次,外資保險公司在消費者心理期待上撿了一個『皮夾子』。保險營銷員的大幅擴張帶動了業務發展的同時,也因為急功近利產生了誤導、欺詐消費者的不誠信行為,損害了保險的形象,公眾對保險產生信任危機,國內保險公司形象受害最重。保險是人們所需要的,在被國內保險公司傷心之餘,以及一些外國實物商品在質量、服務等所表現出的高品質,讓人們對外資保險公司有了美好的期待。早在2002年中國保險市場聯合調查研究課題組對國內50個城市保險需求調查就顯示,消費者對外資保險公司期望值較高,普遍認為它們在服務、人員素質、產品、賠付、資本規模、信譽等方面均優於中資保險公司。
第三,外資保險公司定位清晰,目標明確。外資保險公司根據自身的特點對經營范圍、經營區域和渠道建設等方面都進行了設定。如荷蘭國際集團將大陸港臺企業的團險市場作為主攻目標,而中英人壽明確表示除了中糧集團意外,大型國有企業不是他們的客戶,三資企業將成為他們的首選。而在渠道建設上,這些外資保險公司也有另類之處,很多捨棄了傳統的營銷員模式,如瑞泰人壽只與專業金融機構如銀行、證券公司、經理人代理公司合作,建立專業營銷渠道。在區域選擇上,外資保險公司將重點在北京、長江三角洲和珠江三角洲等人均收入高,保險需求量大的地區。在此基礎上,將市場進一步細化,在他們看來,每個省市都是相對獨立的市場,需要因地制宜,制定不同的市場策略,推動業有效務發展。
呼喚有序競爭
在保險市場完全放開之前,市場競爭之不規范已讓人捏了一把汗,以財產險為例,從2001年開始,平均費率連年下降,2003年的費率竟然比2002年下降了58.79%,這是直接競爭,拼命壓價的結果。如今,保險市場上一下子增加了這麼多主體,而現成的保險資源有限,保險監管部門又將部分權力交由市場來行使,無形中增加了競爭的激烈程度,難免會產生惡性競爭。保險市場如果競爭無序,會加大經營風險,遭受損失,最終傷害廣大被保險人的利益。因此,在保險市場完全開放初期就應該避免出現無序競爭。
外資保險公司在定位以及經營理念上表現出了『紳士』風度,他們進入市場比較理性,有母公司支持,在產品開發、渠道建設等方面能較從容地尋找自己的生存空間,也提出不會打價格戰。中國人壽、中國人保、太平洋保險、平安保險等幾家老牌大公司經歷過不規范市場競爭的陣痛,對市場競爭的有序性已經有所認識,車險提價就是一個例證。由於在服務、渠道等方面具有優勢,老牌保險公司特別需要規范競爭,在這一輪市場開放中,他們首先要做的就是守住已有的市場資源。但這個市場上還是有公司需要生存發展的,那些成立時間不長的中資中小型保險公司亟須開拓市場,在競爭中不免脫軌。
這些中資中小型保險公司被幾股力量推著搶佔市場。從外部環境看,一開始便要面對市場,沒有緩衝期,生存之艱難可想而知,只能在不斷拓展市場中做好品牌,獲得認同;從資本來源上看,普遍股本多元化,有的還吸收了民營資本,投資者希望在較短的時間內得到收益,為給股東一個交代,快速擴張市場,短期內做大保費規模成為其目標;從經營理念上看,其經營管理者主要來自國內幾家大保險公司,經歷過保險起步時期的市場拓展,有著豐富的實踐經驗,可這種經驗也會成為負擔。他們的經營理念帶有那幾家大保險公司的烙印,從內部管理到團隊再到險種結構都沿襲了傳統做法,喜歡以業績說話,習慣於粗放式經營,這種方式易使競爭無序,如產險銷售中拼命壓低費率,壽險營銷則進行人海戰術,在增加業績的同時,增加了費用支出。從今年上半年開始,保險營銷員流動頻繁,達到了空前的60%,這是部分新成立的保險公司增員搶佔市場的結果。有時,這種搶佔市場的行為會引發『多米諾骨牌』效應,特別當營銷員流失和市場收縮嚴重,那些守市場的保險公司很難保持冷靜,難免陷入到你爭我奪的競爭中去。保險公司可以依靠低費率、人海戰術在短期內做大市場,但惡性競爭的結果只會兩敗俱傷,經營中對風險甄別、控制不到位,必然影響公司的長期經營發展。這是誰都不希望看到的。
所以,對於這些急於拓展市場的中資保險公司來講,要找一條合適的競爭之路,從目前來看,雖然保險已經達到了一定的普及程度,但從總體上看,保險市場遠沒有飽和,即使在人均保費支出達到2000元的上海仍有很大市場空間,為各家保險公司爭奪之地。保險市場仍是一個賣方導向的市場,長期以來不注重消費者需求開發,這為中小中資保險公司發展留下了空間。中小保險公司要利用從賣方市場向買方市場轉變的時機,借鑒外資公司經驗,細分市場,走特色道路,利用反應靈活、效率高等有時根據消費者需求進行創新,不走大而全的老路。例如,開發適合老年人的健康險產品,開發適合某個區域特點的養老保險等;在銷售渠道上逐步改變不區分對象的營銷方式,針對特定人群進行專業化銷售;還可以借助信息技術,推出網上競價費率模式產品,吸引消費者等。這樣的市場競爭纔是有效的競爭,中小保險公司也會在有特色道路上成長起來,最終抵擋住市場的風風雨雨。
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