| 把三星和索尼類比，按中國的思維方式，是有點“青出於藍而更勝於藍”的期待在裏面的。幾年前的三星，還是索尼的追隨者，而現在，許多中國企業則成爲了三星電子的追隨者。
從一隻“仿造貓”進化爲“太極虎”，三星電子讓整個世界都爲之側目的謎底是什麼？
公司精神：孤注一擲
2003年8月中旬，北京，三星電子高層做了一件讓中國人感覺驚世駭俗的事情。在三星顯示器發佈會上，三星電子中國總部社長李相鉉致辭後，把與會的三星高層請上展臺。擔當解說的韓國高層，反覆提及要給與會者和中國消費者“拜年”。正當臺下數百位與會者懵然之際，七、八個三星韓國高層已經齊齊跪倒在臺上，五體投地叩頭頓拜，贏得臺下掌聲雷動。
這場“商業秀”式的大禮反倒成了最大看點，以致於人們差點忘記發佈會的主角顯示器。有媒體如此形容道：儘管這一跪基於商業利益，但還是震撼了在場者的某根神經。事後，三星電子這一舉動引起了媒體廣泛的討論。
事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，不僅會理解三星電子這種“驚世駭俗”的合理性，而且會對三星電子的隱性競爭力有一個更準確的把握。
按照管理大師彼得·杜拉克的理論，三星電子更像是“孤注一擲”策略的具體案例。“孤注一擲”(Fustestwith the Mostest)是美國內戰時期一名南部聯邦騎兵將軍的常用取勝戰略。採用這種戰略，企業家的目標是領導權，或是佔領新市場，或新產業。彼得·杜拉克認爲：“‘孤注一擲’的目標並不一定是立即建立一個大企業，雖然這是它的最終目標。但是初始時它的目標是佔據永久性的領導地位。”現在，三星電子“孤注一擲”的目標是“數字融合革命。”
堅定的孤注一擲
彼得·杜拉克看來，“孤注一擲”是一個高風險的戰略，甚至，在所有企業家戰略中，這個戰略的賭博性最強。而且它不容許有失誤，也不會給第二次機會。但是，一旦成功，孤注一擲的回報率卻是驚人的。
回顧三星電子的發展歷程，其最大的賭注莫過於發軔於1999年的“數字融合”戰略。這個戰略始於1999年，當時正值三星電子的30週年慶典活動，三星電子宣佈了在未來成爲“數字融合革命的一個領導者”的計劃。按照這個計劃，公司開始了三星電子“數碼戰略”：“數碼-電子公司”，以實現三星領導數字集成革命的目標。在這個數字融合時代中，消費電子、信息、電信產品、電視機和PC機以及在線和離線的世界都將融合在一起。由於三星電子在消費電子、電信和半導體方面都處於領先地位，因此三星電子是推動這次數字革命的理想之選。
現在來看，三星電子的這一選擇無疑是一非常成功的戰略，但在當時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲”戰略必須擊中目的，否則所有的努力就會付之東流。換一個說法，這有點類似於那個著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了兒子頭上的蘋果，暴君就答應赦免他，如果失敗了，不是兒子死，就是他被殺死。這正是三星電子採用“孤注一擲”戰略時所處的境況，它沒有“幾乎成功”或“差不多失敗”的情況，只有成功和失敗。
在模擬技術時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數字技術時代，三星電子希望成爲一個領導者。三星幾乎不惜血本地投入了這場數字變革。三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺餘力地進行創新，在通信領域，三星電子也在手機的工業設計、功能配置方面煞費苦心。
三星電子的“孤注一擲”戰略獨特之處在於：第一，樹立一個雄偉的目標。第二，以顛覆舊規則的方式獲得差異化競爭優勢。第三，以“孤注一擲”的策略獲得持續競爭優勢。第四，“孤注一擲”的執行。
願景：豪賭未來
“孤注一擲”戰略必須有一個宏偉的願景，佔據市場或者行業的領導地位，或者控制市場或行業。
對三星電子而言，願景可以告訴消費者爲什麼一個企業需要存在，這個企業存在的目的和理由。
2002年1月，三星電子在四個相關的商業網絡中進行了重塑自身的過程，主題仍然是數字融合。三星電子正在努力成爲Digital-E Company，Digital-E Company有兩個部分，第一是要清楚地知道數字化的生產不僅僅是數字化的產品，而是跨越整個公司的激發數字集成的產品。第二部分是採用E方法將研發、生產和對客戶、合作伙伴的營銷連接起來，用一個行之有效的方法，可以使其把價值帶到供應鏈上的每個環節並通過ERP支持管理產品數據和客戶關係。
在願景規劃中，描繪藍圖、形成共鳴至關重要。這期間，企業的領導人應該以身作則，把這個藍圖說明給員工，讓他們也共享這樣的藍圖。而且這樣的藍圖，不應該只是一個CEO想的，應該需要作爲企業的參謀組織的企劃部門的配合，如果需要的話，也要得到外面專門機構的幫助。
在確定一個清晰的願景時，三星的經驗是重視團隊和創新。李亨道認爲，首先你個人要經過幾天幾夜不能睡覺這樣一個過程去認真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的領導人探討，得到他們的共識，必要的時候還要接受外界的資訊甚至公司內部一些基層職員的一些意見，在這些的基礎上，經過很長時間的思考研究，你纔會知道一個比較正確的企業發展藍圖。
其次，這種公司的發展藍圖發展規劃不僅僅侷限於公司得到發展、得到壯大，而且你要通過發展規劃，給每一個在公司工作的員工以夢想。他們認爲實現了這個規劃，就可以得到自己所夢想的人生，而且只要自己努力，就可以實現這個夢想，這種規劃纔是有現實意義的。
第三，在確定這個發展規劃之後，我們要做的初步工作是要對公司的全體員工說明我們的規劃，內容是什麼，我們怎麼樣才能達到這個規劃。如果實現了這個規劃，每一個員工的未來是怎樣的。通過這個工作，使每個人都能以全身心的熱情投入到規劃實現過程當中。在實現企業的目標當中，作爲企業的領導人，要有實現這種目標的熱情，使你的員工都能看到你在全身心的投入。
短評
事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，至少有幾大決策至關重要：
1、孤注一擲的戰略選擇。據三星通信法定代表人樸商鎮介紹，三星集團會長李健熙在1992年提出“新經營”思想，進行戰略調整。當時的韓國手機產品還多爲模擬技術，摩托羅拉手機的產品市場份額很大。三星公司經過分析認爲，模擬技術靠經驗，而數字技術靠的是創意和速度。因此，三星迅速改變發展方向，於1996年採用CDMA技術，正式走向數字技術之路。
2、孤注一擲在產品。李健熙曾提出“質量爲上”的口號，三星手機因此曾將所有不良手機燒燬以示決心。爲了打造過硬的產品，搶佔摩托羅拉的市場，三星手機進行了各種惡劣環境下的嚴格測試，並將產品命名爲Anycall，意思爲在任何地方任何時間都能通話的手機。
3、孤注一擲於設計。三星電子保持競爭優勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發和設計上，因此，三星電子的產品所體現出來的科技、時尚、前衛的特點是爲世人所公認的。樸商鎮向筆者坦言三星的設計訣竅：“總體就是好的產品+獨特的市場營銷。三星有很多針對女性設計的手機，很受歡迎。這要從多方面考慮，比如與化妝相聯繫，多用的鏡子、粉餅等。我們會專門設計很多類似這個方面的，做成樣板，再加入一些女性專用的功能就可以了。”
在與摩托羅拉、諾基亞的爭霸戰中，三星手機的第一回合成績不錯，但後面依然挑戰重重。其中一大挑戰就是對未來技術的控制，比如在3G標準上，三星仍處於劣勢。
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