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營業額達一億的某外企,已經從生存階段到了發展階段;人員從幾年前的7-8個人,發展到80個人。一切形勢喜人。但是,隨著人員的壯大,如何『搭班子、帶隊伍』的問題就日益凸顯出來。老板意識到,中層乾部的缺失已經是制約企業發展的重要原因。他不喜歡從外部『空降』人員,所以希望一批中層乾部快速成長和成熟起來。
探索和嘗試
為選拔和培養中層乾部,管理者做過很多探索和嘗試,可是這個問題似乎不那麼容易解決。目前的員工大多不是做銷售就是做技術,幾乎沒有承擔過管理工作,怎樣發現和提高員工的管理纔能,並且提拔合適的人呢?
老板首先想到,給員工充分的鍛煉機會。其次,他想到鼓勵員工學習。他在公司內建了一個小圖書館,成立圖書會,還專門指定人負責。去年他特意拿出5000元作為讀書獎勵基金,對員工宣布,只要讀了好書,寫一篇心得,貼在內部網上,就可以獲得獎勵;寫心得的員工共享這5000元獎勵,如果只有一個人寫,這5000元就都歸其所有;貼夠6篇的,可以獲得一次免費國內旅游的機會。第三,在員工的激勵方面,盡量讓其績效與收益掛鉤。普通員工按照銷售收入提成,實行月結,一個業務人員乾得好,工資加提成可能比副總還要高;部門經理的績效以年為單位體現,到年底分配獎金,金額比較豐厚;對核心員工還采用了股權分配的做法。
今年五一,老板去山西平遙旅游,發現晉商『優纔管理』的做法很是先進:將『乾股』(即不用支付購買金,就可以享受股權紅利)分配給骨乾員工,其分紅總量可以佔到年底利潤的50%以上。令老板有些得意的是,早在1999年,自己就開始給骨乾員工分股份了,這在中關村顯然是比較超前的。不過他有些難為情地說,1999年恰逢虧損,分了股票的員工也沒有得到多少實惠。好在這種局面很快扭轉,現在擁有他公司股票的6個人都已經獲益不菲。
效果不盡如人意
不過,以上這些激勵員工向管理職位努力,或者在管理崗位上快速成熟的措施,都沒有達到老板期望的效果。
拿啟用那四個產品線的產品經理來說吧,老板很希望他們積極地進行銷售規劃和管理,幫助銷售人員加強計劃性,可是他們幾乎都將自己的工作僅僅止於從廠商進貨。盡管他們知道如果業績做得好,可以得到提昇。
再拿競聘之事來說,盡管老板一再鼓勵,響應者寥寥無幾。
更讓老板失望的是,去年圖書會的5000元獎金,也沒有人積極爭取。3個月來,竟沒有一個人主動提交讀書心得。為了鼓勵大家,老板自己先後貼了6篇。
自我反思
為什麼種種努力都難以快速見效?老板也在反思自己。他想,競聘者不踴躍是不是因為員工太缺乏自信?他覺得,好些員工似乎都存在不自信的問題。他也曾想過讓員工參加一些勵志的培訓,例如他去考察過臺灣管道培訓機構的培訓項目,可是,一方面他懷疑,一個兩天的培訓,對一個人的行為模式究竟能產生多大影響呢?另一方面,他覺得這主要還是看一個人內在的自我發展動力有多強大,一個願意發展的人,從書上都可以自己汲取營養,用不著別人強加給他。
可是,為什麼大家都不愛讀書呢?沒有時間是借口,他覺得,因為像他現在這樣,每天晚上臨睡前看20頁書,一個月就能看完一本書。這些年他覺得自己從書中汲取了很多營養,確實受益匪淺。
說員工不愛讀書似乎也不確切,因為他們對幾本關於銷售的工具書還是比較熱衷的。但是老板希望一些員工能多看看管理、勵志等方面,更『務虛』的影響
思想的書,例如《沒有任何借口》。看來還是員工沒真正產生讀書的『需要』。可是,這又回到一個怪圈裡去了:在員工還沒有承擔管理職能的時候,怎樣讓他產生增長管理知識的需要,又怎樣發現他的管理纔能?
為什麼不去找更強的人呢?十個強兵強將頂二十個蝦兵蝦將。以前老板覺得自己的『廟』小,裝不下大和尚,現在他對自己的公司更有自信了。
此外,他也想到,是不是和企業文化和氛圍有關?據他了解,那些不願意參加競聘的員工,除了不自信外,另一個重要原因是『不好意思』。老板是一個很謙和的人,他笑道:這是優點也是缺點,也許這讓整個公司的氣氛太『溫和』了。
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