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我曾經在摩托羅拉公司工作過3年。記得第一次進摩托羅拉時,我幾乎有兩個星期沒事乾,於是,我找到我的美國老板,很直接地說,我覺得摩托羅拉很沒有效率。
『為什麼?』他不解地問我。
『因為我來了兩星期了,卻幾乎沒事做,摩托羅拉花這麼多錢僱我來,就讓我白白坐著?』
他反問我:『你從第一次面試到進公司,差不多花了3個月,你了解你的職位所要求的工作內容嗎?』
『了解呀』,我回答。
『那你了解你要做哪些工作纔能為公司做貢獻嗎?』
『知道呀。』
『那為什麼你會兩星期沒事乾呢?』
……
坦率地說,我對管理的理解就是從這裡開始的。每年年底,摩托羅拉都會要求員工與經理一起,討論第二年的業務規劃與個人規劃,討論的結果叫『自我承諾』。這個結果並不納入考核,但每個季度你的經理都會與你一起討論這個『自我承諾』的完成情況,看看有哪些可以改進,然後把結果呈報人力資源部。
後來,我離開摩托羅拉到哥倫比亞商學院,專門研究那些世界級優秀公司的核心競爭力。我發現摩托羅拉這種管理方式在很多優秀公司那裡都是共同的,這就是並不特別強調權力,而是強調以『自我的承諾』來實現共同目標。
這使我進一步思考一個基本的問題:什麼是管理?從字面上理解,『管』是控制,是行為的規范;而『理』是『自然之律』。但對此『管理』所真正表達的意思,我覺得『管理』這個詞有點搞反了,應當叫『理管』纔好。『理』在前,『管』在後,沒有一定的『理』,你如何『管』?就像治水一樣,水往低處流是理,是自然之律,所以治水作為一種『管』,最好的辦法是遵循水流之理,應該『疏』,而不是『堵』。
但中國人把『Manage』這個詞譯成『管理』卻自有道理,這充分體現了中西文化對組織行為的不同處理方式。幾千年來,中國是一種人治型的管理,『管』(權)在前,『理』在後,而近現代西方卻是一種法制型的『理管』,『理』在前,『管』(權)在後。
這兩種不同的方式,今天我們仍然可以看到。比如在國內的很多公司,如果我們需要其他部門員工的幫助,要麼我們會用『熟人關系』,要麼我們就會找到這個部門的老板,讓他命令他的下屬幫你。但在那些世界級的優秀公司,做法大多不是這樣。通常的做法是,你自己去找那個部門的員工,如果他願幫你,他就幫;如果不願,那你找他的老板也沒用。
為什麼會這樣?這些世界級優秀公司有一個基本的邏輯:在文化理念上,非常強調公司利益、客戶利益的至高無上,強調要通過溝通與合作來實現這一目標。所以,你如果真想讓人幫助你,那你就需要把事情的價值搞清楚再去。如果你的價值很清楚,而對方不幫,那你可以向對方的老板投訴,而不是去要求對方老板下命令。
記得我在摩托羅拉產品市場部時,我們與研發部門推出了一個新產品——帶PDA的尋呼機,取名『寶典』。做這個新產品的市場推廣,需要有很多部門的支持。在我講清了這個項目的價值之後,得到了其他部門絕大多數同事的支持,並最終促成了摩托羅拉與新浪、聯想的合作。
我想,在這些世界級的優秀公司,一定有很多的員工這樣主動地為公司創造價值。這些公司的成功,絕不僅僅靠某項偉大的戰略,不僅僅是靠某個偉大的企業家指揮的結果。
我們可以想一想,當摩托羅拉有十多萬員工時,作為十多萬分之一,每個員工哪裡還能知道總裁的思想或批示是什麼?我想,摩托羅拉強調的是,每個員工只要對自己的工作負責,對摩托羅拉的利益負責,就會得到相應的回報。
在摩托羅拉,不會有人成天揣摩首席執行官的批示會是什麼,那為什麼在我們的公司裡總會有人在揣摩總裁的精神呢?同時,在摩托羅拉,沒有人會要求公司為他解決個人困難,但為什麼在我們的公司,就會有人要求公司為他解決個人困難呢?
說白了,這種現象的背後就是『管在前,理在後』在起作用。因為在權力第一的『人治』管理下,老板會利用這些小恩小惠背後的特權來獲取『額外價值』:既然我為你解決了個人困難,那你就要成為我的親信,就要以我為准則而不是以事為准則,哪怕我錯了你也要支持我。
所以,我對目前一些『正紅』的『中國特色的管理』,總是抱有某種程度的警惕。當加入世貿組織已經使中國成為世界經濟一部分、中國企業的大環境已經進入法制化的時候,我特別想提醒我們的企業家注意一個基本的邏輯,那就是『理在前,管在後』。『全球經濟一體化』是目前中國企業需要遵循的第一個『理』,也許在遵循這個『理』之下,纔會有真正的中國模式。
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