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跨國公司代表著行業的全球制高點,代表著實力。
全球500強中已有近400家在中國投資了2000多個項目。開放的中國還在吸引更多的大大小小的跨國公司。
對中國企業來說,跨國公司是狼,也是鯰魚;是對手,也是老師。從長遠看,中國企業不僅要應對競爭,更要學習跨國公司俱樂部裡的游戲規則,爭取成為這個俱樂部中的一員。
公司的國籍已經很難界定
到美國的許多大公司訪問,常常聽到這樣一句話:『我們已不再是一家美國公司,只是總部碰巧設在了美國。』這話初聽起來有點矯情,不過這倒是實情。如果一個公司80%的生產是在其他國家,60%的產品市場是其他國家,50%的員工在其他國家,65%的利潤來自其他國家的話,你還能說這家公司是一家美國公司嗎?
美國硅谷地區龍頭企業惠普公司的公關部經理賽先生對公司跨國經營一個最直接的解釋是:如果請一個美國技術工人的成本是每個月3000美元,而請一個中國技術工人的成本是每個月1000元人民幣的話,我們的選擇顯而易見。
從法律上說,惠普、思科、耐克、通用汽車、通用電氣、麥當勞等公司當然是在美國注冊的美國公司,但是從商業角度看,這些公司的國籍的確已經很難界定了,它們的新名字是跨國公司。
跨國公司的形式不斷變化,但永遠不變的是追逐利潤的原則,這是公司跨國經營的最大理由。以美國耐克公司為例,這家公司壟斷了美國運動鞋和運動服裝30%的市場份額,但它在美國一雙鞋都不做,產品的生產全部放在美國之外,涵蓋了全球80多個國家和地區。借助特許貿易的方式,它建立了大量獨資、合資廠,為其定點定牌生產,產品大部分返銷美國市場。公司內部目前最常見的方式是:設計在意大利,生產在中國,市場在美國。追隨著最低成本,耐克的生產廠從南美到東南亞,再到中國。
從看中中國的勞動力,到看中中國的市場
來自我國外經貿部的說法是,在中國有大約35.4萬家外資公司。不可否認,中國已經成為世界矚目的全球工廠,數以百億計的跨國資本在湧入中國。
還是以耐克為例,它是最早進入中國市場的美國大公司之一,從1982年開始,就陸續投資10多億美元。在福建、廣東等地成立了幾十家合資生產企業,產量從1983年的15萬雙,增加到目前的每年3000萬雙左右。目前,中國的工廠生產的耐克產品佔耐克公司全球生產的30%左右,是其最重要的生產基地。
這是一種典型的以產品加工為主的跨國經營模式。在中國市場上,借助中國廉價勞動力優勢,這種模式從中國改革開放之初一直延續到現在,而且將在今後很長時間內延續下去。
中國加入WTO成為跨國公司在華經營的分水嶺。跨國公司在華經營將進入一個工廠和市場並重的階段,也就是說,越來越多的跨國公司看上的將是中國巨大的市場需求,而不僅是中國廉價的勞動力。
摩托羅拉和麥當勞的例子很具說服力。目前,麥當勞總體盈利狀況不佳,准備在全球關閉至少250家分店,但同時宣布,將繼續保證在中國市場上每年增開100家新店的目標。同樣,去年,摩托羅拉公司損失39.4億美元,每股虧損1.78美元。今年3月底,該公司再次表示,今年公司仍然難以大幅改善財務狀況,可能再次出現虧損。不過,對於公司在中國的業務,摩托羅拉公司董事長還是表示將繼續加大投資。從1987年進入中國市場以來,摩托羅拉在華累計投資已經達到285億美元,在中國大陸有13000名員工,是美國在華最大的投資商之一。在其美國總部慘淡經營的同時,在華業務卻蒸蒸日上,它在天津設立的工廠投資只佔其全球總投資的5%,但其全球利潤的15%卻是來自天津的工廠。
不管是麥當勞、摩托羅拉,還是通用電氣、通用汽車、西門子、諾基亞,它們在中國設立生產中心的目的已經更多地傾向於開拓中國日益成長的市場。中國市場的魅力就在這裡,有很多跨國公司曾經因為確信『中國是個有12億消費者的大市場』而吃了虧,但至今卻沒有哪一家大型跨國公司在全球布局的時候可以忽視中國市場,即使暫時虧損也會滿懷信心頂著。這就不是勞動力優勢所能解釋的了。
全球化靠本地化橕著
跨國經營的本質就是勞動力資源、市場資源等各種生產力要素在全球范圍內的合理配置,永遠處在一種流動性的資源再分配的狀態中。
絕對的流動性中有相對的穩定性,這個相對的穩定性就是企業經營的本地化———人力資源本地化、生產本地化、市場本地化。大公司的公關經理們在對媒體說明他們公司的本地策略時,總是說:『我們熱愛這個國家和地區,我們總是不斷回饋當地。』其實,本地化是跨國經營的必由之路,和愛這個國家、回饋當地並沒有太大關系。
本地化策略甚至反映到了公司的內部管理體制上。例如,近幾年有很多國內的考察團、招商團到美國硅谷來招商,記者每次協助他們和惠普、英特爾、思科等公司聯系的時候,得到的答復幾乎都是一樣的:歡迎來公司總部訪問,如想了解公司現狀,可以介紹、參觀;如想洽談合作事宜,請與我公司在中國的分公司聯系。他們之間的界限很清楚,中國業務歸中國分公司管,總部絕不插手。
而對於分公司來說,他們的授權是清晰的,當然,他們的壓力也是清晰的。道理很簡單,如果全部由總公司處理的話,那又何必多此一舉搞跨國經營?
不過歐美公司在中國的分部通常還是帶有濃重的國外色彩,相比而言,歐美公司之間搞跨國經營的時候,因為市場體系類似、法律制度類似、市場發育程度類似,所以會更多地借助當地的銷售渠道,借助當地的人纔,借助當地的中介服務機構,跨國經營的色彩相對簡單,本土化的傾向更加明顯。
例如,英國的普天壽保險公司現在是美國主要的幾家保險服務商之一,很多投保的人並不清楚這是一家英國公司還是美國公司。在半個世紀前,當這家公司開始進入美國市場的時候,就直接大量地借用了當地的專業人員。因為保險品種類似,會計結算方式一致,加上語言相同,所以美國當地的保險從業人員一進入普天壽公司就可以馬上開始工作。公司還在美國東西部分別兼並了一些小的保險公司,借助這些公司的銷售渠道,只用了不到兩年時間,在美國的分公司就開始盈利,並開始大規模擴張。
而這家公司在20世紀80年代初進入巴西市場時就沒有那麼輕松了:新招的僱員要經過很長時間的培訓,還要向當地的客戶反復講解各種保險品種的優劣之處,保險公司在巴西各地的保險代理商要重新一個個商談評估……一直折騰到90年代初,它的巴西分公司纔開始賺錢。
跨國利潤和跨國風險成正比
跨國經營面臨的最大挑戰,就是企業文化與當地文化的融合。
去年獲思科總公司提拔,昇任公司副總裁的杜家濱就是一個例子。杜先生於1998年10月加盟思科公司,領導思科在華各項業務取得了飛速增長,使中國成為思科在全球增長最快的市場之一。思科的高層公認,『杜先生在思科中國的成功中起了關鍵作用。』所謂關鍵作用指的就是他在加盟思科系統公司並出任思科中國總裁之後,將思科公司的文化精髓和中國本土文化有效結合在了一起,使思科中國業務逐年高速增長,成為思科在亞太區乃至全球市場的迷人亮點。
除此之外,跨國經營的風險還在於,不僅要承擔企業經營的風險,還要承擔當地經濟發展、政府更迭的風險。例如20世紀80年代初,美國幾大汽車生產商曾經一窩蜂地跑到東歐幾個國家設立生產廠。在80年代末之前,東歐國家社會穩定,市場還馬馬虎虎;等到風波驟起,到現在經濟仍未復元,幾個汽車廠虧得一塌糊涂,紛紛關門裁員,投資血本無歸。
不過,反過來看,分散風險也正是跨國經營所承擔的巨大任務。例如,當高科技泡沫在美國市場上破滅,高科技公司灰頭土臉的時候,朗訊、摩托羅拉,甚至思科這些公司在中國的分公司就成了分散風險的避風港。
另一方面,跨國公司投向的市場也存在著由這些公司跨國經營帶來的風險。例如,寶潔公司在中國市場上攻城掠地,幾乎一統洗滌用品市場的江山;日本和歐洲的電視生產商把美國電視機市場一網打盡;巴西的汽車市場被歐美幾個車商分割殆盡。
一個國家或地區的某一經濟領域被一家或幾家跨國公司壟斷之後,常常會有經濟安全的爭議出現。通常的化解措施是訂立相應的法規來規范,如《反壟斷法》等。不過對於急於引進外資來拉動本地經濟增長的發展中國家而言,也常常會由此而陷入兩難的選擇中。
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